梁庆德
广东格兰仕集团有限公司董事长
1937年出生于广东顺德。
1978年创办顺德桂洲羽绒厂，后于1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司，这是格兰仕的前身。
1991年在日本第一次见到微波炉，次年进军微波炉业，更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。
2006年格兰仕成为全球最大的微波炉制造商，占据了全球近五成市场份额。
一个好的管理者，必须发挥吸引人才的能力，让每个人都能到位。而对我来说，这种吸引力很大程度上来自我的平民主义价值观。 培训计划 销售计划 市场营销 销售技巧 电话销售 更多…
最初创办格兰仕，我的梦想就是挣钱。但随着企业的不断发展，追寻的目标也就更高远了。现在我的目标是“不做500强，要做500年”，把这个企业做成一个永远活着的有生命力的长寿企业。
冲击、困难每年都有，原材料涨价、出口退税、欧洲的环保令，一个个壁垒封杀，遭遇困难都很正常，但目标肯定不会改变，只不过可能要多花一些气力。外部环境虽然把人压迫得透不过气，但是我们绝不能坐以待毙。
哪怕壮烈地死去都是耻辱！
情感竞争力
但是，怎样才能做500年？当然要靠竞争力。
什么是竞争力的鲜明特征？——不可替代性、可持续性、差异化。格兰仕的最大竞争力就是情感。从28年前的一枚公章、7个人在荒滩上创业，到如今的世界微波炉产量第一的家电集团，是最让我感到高兴的。而最欣慰的，是这么多人跟我一起成长的感情、激情，对我的充分信任和信赖——朋友是硬道理，感情是生产力。这个情，是强大竞争力。
1994年时，南方这边发洪水，厂房全部被淹，那曾是格兰仕最大的危机时刻。当时微波炉项目刚上马，资金都投进去，竞争对手还冷嘲热讽。内外交困之下，正是这种感情扭转了事态。没有一个人离开，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。而走出去的业务部员工，很快就带着收回的货款回来了。有些销售代理商甚至提前打款过来。当时格兰仕可谓“置之死地而后生”。
所以说，一个好的管理者，必须发挥吸引人才的能力，让每个人都能到位。而对我来说，这种吸引力很大程度上来自我的平民主义价值观。对别人充满信任，平等地看待别人，才能把事业做大，才能感染别人。
经常被问到是否有偶像的问题，如果说有偶像的话，可能只有一个人，就是关公！我们的大堂里都有关公像。为什么呢？关公现在已经演化为财神的象征，但他本来是作为仁义和信义的象征的。2002年和2003年我曾行过万里路，把中国整个市场都走了一遍。当时去山西运城的关公故乡，还专门去看过、考证过。
当然，崇拜是为了超越。如果只是当成偶像崇拜着，就僵化了，最重要的是走下神台，和群众打成一片。
在这些方面，我的家庭给了我很大的支持，尤其我夫人。她信佛，在心态上也常常影响我。
人是格兰仕的最大自豪，同时，也是我的遗憾之处。任何企业在发展中都有很多牺牲，包括已经离开格兰仕的人，想做得完美却常常不能做到，比如：曾经因条件所限，对一些人的待遇和回报不够。我的最大担心也仍然是人。每个人都来自五湖四海，想法都不一样，怎么能把这些不同的人变成统一的格兰仕的人，保持企业的灵魂不变？我们的微波炉已经做到了第一，现在正在做世界上最大的空调基地。产能已经具备了，但能不能具有配套的销售能力？销售之后，品牌的张力和拉力怎样？这些，都将是格兰仕面临的挑战。
应变中的“人”与“情”
当今世界变化太快。身处传统制造业，从供不应求到供过于求是最大的变化，卖方市场早已经转到买方市场。我们从非规模经济转到规模经济，并且从价格转换到服务再到体验。
企业不是很大的时候，靠朴素的感情就可以把大家凝聚起来，但企业从800人变成3万人，管理方式和组织结构都会发生相应的变化：从情感式到制度化，再到更多地营造企业文化。 |
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