成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在前任炫目的光环和遗留问题的巨大压力中，两位国企少帅挽狂澜于即倒，显示出了过人的胆识与魄力。
1983年，33岁的郑俊怀被任命为呼和浩特市回民奶食品加工厂（伊利前身）厂长；
1985年，41岁的倪润峰被任命为长虹机器厂厂长。
两位年富力强的“国企一代”，凭借独特的管理理念、锐利的营销手段、准确的市场定位等逐步积累优势，将自己统帅的企业分别打造成为了中国乳品行业、中国家电行业的“领跑者”。
成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在这些“改革先锋”的一路凯歌中，接班人这样敏感的问题似乎没有谁会主动提出。作为“国企一代”，接班人问题从来都不是他们能够左右的，自然也很少过问。而作为大股东的国资部门，似乎也觉得在“国企一代”还在发光发热的时候提出这样的议题有所不妥。因此，中国许多国企换帅都是在非正常情况下发生的。这仿佛总是在一个树枝折断或折弯时，才意识到茂密的树枝也需要经常修剪和护理，而最终的结果往往都是在挫折与磨难之后难续往日辉煌。 培训计划 销售计划 市场营销 销售技巧 电话销售 更多…
这样版本的故事同样出现在了长虹和伊利。2004年，当“家电枭雄”倪润峰黯然退场后，41岁的赵勇被任命为四川长虹电子集团有限公司董事长、总经理；2005年，当“草原雄鹰”郑俊怀锒铛入狱后，35岁的潘刚正式担任伊利股份有限公司董事长。两个一如他们前任担任“旗手”时一样年轻的经营者，就在匆忙与混乱中，被推上了“国企舵手”的位置。
在前任炫目的光环和遗留问题的巨大压力中，两位少帅显示了过人的胆识与魄力，发挥了良好的传承与发扬，短短两三年内，取得的成果均获得了政府、股东、媒体和公众的一致认可。
登基：“反骨”的祸福
如果从宿命的角度来看，潘刚和赵勇，在郑俊怀和倪润峰看来，应该都算是长着“反骨”的人。虽然潘刚和赵勇不是促成“郑俊怀事件”、“倪润峰下野”的直接原因，但没有潘、赵二人的长期存在及与后者公开化的矛盾，“国企一代”功成身退、和平交班也许还是一个可能完成的任务。
潘刚：原则问题上的不妥协
2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。
按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%。
如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”。
潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。 |
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