【总片花】
一家115年历史的老企业；
周洪江：对品牌的这种发扬和宣传，我们是存在很大的差距的；
面对快速变化的新兴市场；
周洪江：如履薄冰。
怎么变？
周洪江：这个惊险的一跳要完成。
敬请收看《中国经营者》！
字幕：本期嘉宾烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总经理周洪江
【方宏进出镜】
观众朋友大家好，我们今天在山东烟台，要为大家介绍的是烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司的总经理周洪江，张裕是葡萄酒行业的龙头企业，有着上百年的历史，几年前张裕刚刚完成了股份化改造，引入了国外的战略投资者，今天张裕怎么把自己的品牌在市场中定位，又如何开拓国际市场呢，欢迎大家收看本期的《中国经营者》。
【配音】
“葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催”，在中国，古人以葡萄酒为战士壮行，千年后的今天，葡萄酒市场依旧烽火连天。据中国酿酒工业协会的数据显示，葡萄酒业不仅在中国所有酒类中增长最快、利润率最高，还是集中度最高的分类。三大本土品牌张裕、长城和王朝占中国葡萄酒产量的50％以上的份额。而葡萄酒业在中国发展较晚，给人留有巨大的市场想象空间：2006年世界人均葡萄酒年消费量为4.5升，而我国人均年消费量只有0.3升，不到世界水平的9%。坐拥全球最大的新兴市场，没有哪家中国葡萄酒企业能按捺住增长的冲动：老大张裕集团的战略目标是：到2008年，实现销售收入50亿人民币，成为世界葡萄酒业前10强的企业集团。
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【周洪江】
应该说过去的一年，从我们排在前三位的品牌的企业，我们三家的信息都是公开的，那么另外两个兄弟企业它们是在香港上市的，我们的财务信息啊，所取得的经营效果啊，是公开的，那么非常自豪地讲，过去的一年，我们从企业经营的业绩来讲，我们是遥遥领先的。
【配音】
43岁的周洪江1988年进入张裕，主抓市场营销，2001年起任张裕公司总经理。年报显示，作为张裕集团的核心企业，张裕葡萄酿酒股份有限公司主营业务收入从2003年的9亿增长到2006年的21.6亿元人民币，其中约16亿元为葡萄酒的销售收入，这部分的毛利率达到68.77％，比2005年升高1.77个百分点。周洪江认为，张裕持续调整葡萄酒生产结构，逐步向中高档品种倾斜的战略，带来了利润率的不断增长。
【周洪江】
张裕的目标是要做中国最好的葡萄酒，就是能在国际舞台上和知名品牌来进行较量，就因此我们有个四加一的战略，所谓四呢，就是我们建立了四大酒庄，那么这个酒庄的概念是来源于法国，它是生产出高质量、高品质的葡萄酒的一个代名词，
【配音】
葡萄酒庄是以传统手段酿造销售葡萄酒的场所，不仅要有与之相适应的葡萄园，还要配备一流的酿酒师、丰富的酿酒技术以及相应的储藏设备。作为高品质的象征，许多国际著名葡萄酒生产企业都拥有多座大型成熟酒庄。2001年，张裕与法国卡斯特集团合作建立张裕卡斯特酒庄，吹响了进军高端酒庄的号角。此后，张裕又在新西兰建立了张裕凯利酒庄、在辽宁建立了冰酒酒庄，今年下半年，它在北京的张裕爱斐堡国际酒庄又将开业。
【方宏进】
你其它几个酒庄之间，现在已经有很清晰的定位，就是谁是干什么的吗，还是说在调整中？
【周洪江】
已经有很确切的定位，比如我们即将开业的北京的爱斐堡酒庄，它是在国际葡萄酒组织，OIV技术的支持下，那么将来在这个酒庄上，要不光来做酒，还要干什么呢，就是面向，尤其以北京为中心的高端消费者，给大家来品尝葡萄酒，做葡萄酒的这种培训。
【方宏进】
比你这个烟台的卡斯特酒庄的酒的价格还要再贵。
【周洪江】
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对，我们的定位还要高，我们有个口号：要定位于国际酒庄的新领袖的这么一个位置。
【配音】
在四大酒庄中，张裕去年与加拿大奥罗丝公司打造的冰酒酒庄被周洪江寄予厚望。由于酿制冰酒的冰葡萄种植条件非常苛刻，原先只有加拿大、德国和奥地利等极少数地区具备生产能力，全球年产量只有1000吨左右——相当于每3万瓶葡萄酒中，才有1瓶冰酒。而张裕冰酒酒庄兴建了中国最大的冰葡萄种植基地，全部投产后年产量将达到1000吨，相当于过去全球冰酒的年产量。资源的垄断性带来了张裕很强的产品定价能力——容量只有普通葡萄酒一半的黑钻级张裕冰酒，售价超过千元人民币，冰酒总的毛利率达到80％以上。
【方宏进】
你这个冰酒要开始批量（生产），您可能像您刚才说还没有完全放量来做啊，你真开始放量生产的时候，你主要的市场是在海外还是说主要市场还是先打国内？
【周洪江】
我想立足国内，面向海外，两个地方应该是同步吧。
【方宏进】
真正放量生产，譬如说接近你说的一千吨的这样一个规模的时候，它会对你整个的销售和利润占到一个什么样的一个地位，冰酒这一块。
【周洪江】
我只能说占到一个非常重要的地位，因为难以用比例来讲，因为做到那个时候，可能张裕整个的
【方宏进】
别的也大了。
【周洪江】
张裕整个的（情况），无论是利润还是规模，可能都在发生变化，
【片花】
高端品牌树形象、中档品牌赚利润，然而张裕的利润大头“解百纳”却被卷入到旷日持久的品牌纠纷中；
周洪江：复议了五六年，到现在没有结果。
请继续收看《中国经营者》！
【配音】
在张裕“四加一战略”里，并非只有高端破局那么简单,“四加一”的“一”代表了一个品牌：解百纳。在周洪江的战略布局中，高端品牌是四大酒庄酒，中端品牌为张裕解百纳干红，低端品牌为张裕干红，最终实现“低档酒占市场、中档酒赚利润、高档酒树形象”的全面推进。为了得到解百纳的商标独有权，2002年，张裕向国家商标局申请注册“解百纳”商标，但立刻遭到长城、王朝等其它龙头企业的联名反对，原因是“解百纳是红葡萄品种的中文名称，而不是商标专用名称”。从2002年开始，一场中国葡萄酒行业规模最大、历时最长、卷入重量级企业最多的商标纠纷案——“解百纳”归属案开战，至今尚未平息。
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司法仲裁难下定论的同时，“解百纳”倒被炒作起来，在高利润的驱动下，各种各样的“解百纳”葡萄酒充斥市场，生产厂商高达上百个，最低10元一瓶，这是张裕始料未及的。
【方宏进】
那么现在我们不说是非啊，最后该归谁，这个是一个比较复杂的问题，只是从市场的角度来看，你觉得张裕的解百纳在这么一个现在混乱的情况下，怎么能够继续地处于一个比较好的地位，继续往前走？
【周洪江】
那么解百纳这个事情，今年是，我刚才讲到了，我们1937年注册的，那么我们在2000年申请的，2001年国家商标局拿到了这个注册，拿到这个注册以后呢，行业内大家说对这个东西有争议，现在商标局要进行复议，现在复议了五六年，到现在没有结果，那对于我们企业怎么办，我的观点，第一个要搁置，不能说搁着先，因为我们没有权力说，最终来判说这东西是我的，（或者）不是我的，但是张裕要做的是，第一个事情要把张裕解百纳产品的品质要做好,第二个一定要告诉你，我们这样一个历史过程，就走过的这个过程，就是到底解百纳是怎么一个事情，那么第三个张裕不会简单地放弃，简单地放弃说，我解百纳不要了，那么当然最后我们最终要得听国家的执法部门、管理部门最后的裁决，但不管怎么说，我想，张裕把解百纳这个产品做好，这可能是我们的义务，或者说我们的责任吧。
【方宏进】
这么一闹，最后张裕的解百纳本身的销量是下降了还是上升了呢。
【周洪江】
应该说在这种竞争当中，在这种环境当中，我们的这个销售量是大幅度地上升，我们的品质是得到了消费者的认可。
【方宏进】
所以原来有人担心，就说有那个恨不得十块钱一瓶的解百纳，其实并没有真冲击到你的五六十的解百纳，其实消费者还是能分得清的是吧？
【周洪江】
实际上我们这几年也注意到了，真正的行业内的大的厂家，或者说比较负责任的厂家，大家现在已经在这个所谓的跟解百纳的问题上，已经做得非常少，或者基本上不做了，我想这也是，我有个观点，如果你想超过别人的话，永远跟在别人后面是不可以的，必须另辟蹊径，也就是说一定要有自己差异化的东西。
【方宏进】
这个市场我不知道您是怎么分析啊，就说葡萄酒呢，确实在中国还没有变成那个特别普通的饮料，要跟啤酒比，和白酒比，它确实还是一个相对来讲，饮用人群的可能受教育的程度啊，消费的行为啊，可能会稍微高一点，那么在这个行业里，不同的酒它这个价格的差异又比较大，如果您就是牢牢地，譬如说抓中高端，是不是其实可以收益更好一些，为什么你们最后做中高端的同时，也要考虑中低端呢？
【周洪江】
因为从做大的这种要求来看，虽然是我们的中高端现在并不是做到头了，也有很大的潜力，但是从做大的要求来讲，肯定进入家庭这个消费者，我们在中端，乃至中低端，对张裕这样的企业肯定要考虑的，因为这是我们做大的这种需要。
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【方宏进】
那么在这种情况下，你要再往中低端去扩张的话，还用张裕的品牌吗，如果你再往中低端去扩张的时候，也许你获得了一个比较大的销售额，你会不会反倒动摇了你原来在中高档的这个消费者心目中传统的带来的这个印象，这个会不会直接有风险？
【周洪江】
实际上我们在做产品系列安排的时候，对品牌的思考已经预先有一个安排，比如说我们张裕·卡斯特，北京张裕·爱斐堡，
【方宏进】
你是用第二个词来界定它？
【周洪江】
就消费者这种品牌的联想，就是有张裕，但是是张裕这个大品牌下的一个子品牌的另一个产品。
【方宏进】
这样它不同的子品牌有不同的价格定位，有不同的针对目标，那你对外宣传呢，也会去侧重不同的子品牌的这个（不同），它是怎么样一种品质，怎么样一种价格，你会有不同的宣传策略？
【周洪江】
是这样的，但是我们可能对中高档呢，我想既说又做，要大说大做，可能对中低档呢，我们可能说得少，做得多，对中高端的这种不断地宣传，不断地去告诉消费者，比如说我们酒庄的产品是怎么做的，木桶是怎么选择的，我们这样做的目的是瞄准我们高端的消费者，那么给他们说的这种意义，我想会进一步来提升我们品牌的影响，而中国现在，对中低端的消费者，我想教育葡萄酒的这种成本，我想如果是说透的话，我想这种成本可能要很高的，大家可能这种，首先认准你的品牌，在品牌的引导下，而未来我们也为中高端的消费者，在品牌之下，他会要认真地研究不同的葡萄品种。
【方宏进】
年份。
【周洪江】
不同的年份。
【方宏进】
口味啊。
【周洪江】
不同的口味，他要非常有挑剔的一个要求，这是一个非常复杂的，我想张裕应该做这样的。
【片花】
定价，如何做到多赢？
周洪江：这个惊险的一跳要完成，
口味，怎样能被接受？
方宏进：怎么叫消费者把它跟高品质，高档怎么去联系在一起？
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【配音】
据张裕的预测，今后国内高端红酒将占葡萄酒市场总量的50%，于是张裕从2004年开始，全面缩减低端产品产量。2007到2008年，张裕将投入3亿元开发中高端新品牌，并对旗下多个子品牌进行系统整合。
【方宏进】
你们实际上定价当中有没有一个非常清晰的一个参照别人的一个战略，到底怎么定这个价格？
【周洪江】
怎么给消费者提供物有所值的东西，这个可能是非常重要的，不是说简单地说，我的价格要定得高，你要有一个高的理由。比如说我们的销售方式，包括我们这几年提出来，正在做的，这种整桶订购，个性化服务的方式，它对我们的服务，也提出了很高的要求，包括整个的这种物流的方式也发生了一些调整，你比如说，要整桶订购做三百瓶的酒，这样的消费者，他要求的包装，要求给他送达的时间，也包括他要送给朋友产品的时候，他要求的方式是不一样的，那么第二条就是来源于我们对企业的管理，对企业全过程的严格的管理，比如说我们原材料的采购，要靠严格的招投标的管理，这不是说，在保证质量的前提下，我们一定要对价格来进行控制，另外我们对市场，对这种投入和产出，要进行严格的管理，不是说简单的一种大鸣大放的，看着挺热闹，就是一定要关心长期和短期的这种利益，因为我理解，作为一个上市公司，拿着这个投资者的钱，来经营者这个企业，我们对经营者来说，我们是如履薄冰的，要研究对投资者的回报。
【配音】
作为营销出身的老总，周洪江大力推动张裕“高端产品、高端服务、高端营销”的营销理念。他认为，国内葡萄酒高端市场将呈现细分化、个性化、定制化的趋势，而高端消费者对品种、口味、品牌、包装等各方面均会有个性化要求，并更加注重文化品位。为此，张裕一直在重金打造自己的高端形象：虽然起家产品是白兰地，但张裕利用了“1892年建厂”这一事实，突出自己的“百年”品质；虽然只是较早地提炼出了酒庄概念，但它将自己打造成“中国葡萄酒庄的领跑者”。这些行动成功地将“中国葡萄酒领导者”和“葡萄酒文化推动者”的形象与张裕结合到了一起。
【方宏进】
如果都倒在玻璃杯里，颜色大家看都差不多的时候，你觉得一般的稍微会喝一点葡萄酒的消费者，能够很容易地判别出哪个是张裕的，你这个口味的这种跟别人的差异性有这么明显吗？
【周洪江】
我想忠实的张裕的消费者能分别出来的，对普通的消费者，很难分出说这是张裕的。
【方宏进】
这可能是中国做红酒的这个行业，蛮有意思的一个东西，就是说首先这个红酒本身的所谓好的，国际公认的，好的口味，并不是中国人上来自动就能接受的一个口味，你的这个教育或者引导过程呢，是不是就要有很强的一个品牌的吸引力，让他觉得这个品牌下，这个味就叫好，你得适应这个味，我不知道你们怎么去处理，就说你们的这个品牌，口味的特点怎么叫消费者把它跟高品质，高档怎么去联（系）在一起？
【周洪江】
我想首先是我同意你的观点，就是不同的消费者，大家对这个红葡萄酒的认识程度是不一样的，那么对企业来说，首先得适应消费者的需求，我想这是最重要的，比如说我们出口到欧洲的产品，欧洲产品的标准和我们国内的也不完全一样，
【方宏进】
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口味是不一样的。
【周洪江】
不完全一样的，因为如果是你达不到人家的要求，人家不会购买你的产品，当然是另一个角度就是，国际上的标准是什么样，对于张裕来说，或者是张裕这样的企业，我们行业内的负责任的企业，大家都有一个培养和引导消费者，告诉大家，那么消费者可能在饮用过程当中，他听到的，或者说他品用了以后，他逐渐琢磨的，可能他的口味也要发生变化，所以有人告诉我，说好东西，没有说第一口，或者第一下说，喝下去的东西，你以为好的东西，往往不是好东西，这对葡萄酒来说，也有这么一个过程。
【方宏进】
对，我现在比较好奇啊，因为在中国的这个市场上，大家来买酒的时候，那么可能只有三个要素啊，他能辨别一个是品牌，他对你品牌的印象，品牌的理解，一个呢是他以前喝过的这个口味，他有一个记忆，当然第三个就是价格，就这三者的一个组合上，张裕要保持一个怎么样的东西？
【周洪江】
我想核心的第一位的就是品质，品质，尤其对于中高档产品，或者说高档产品，品质是最核心的，大家今天虽然是不明白，他明天会明白，哪是好的葡萄酒，哪是一般的葡萄酒，所以说品质是非常重要的保障，这个不能忽悠消费者的，因此我们在这个问题上投入是非常大的，无论是在酒窖的建立上，木桶的引进上，还有我们这个自动化的控制上，这个品质我想是最重要的一个保障，那么当然是，我们也在检讨，一百一十五年的品牌，实际上我们对品牌的这种发扬和宣传，我们是存在很大的差距的，因为在这以前应该说，我们也存在一些体制上的问题，比如长期我们是一个国有企业，是个老企业，所以说，我来概括张裕是个什么企业，第一个，首先它是一个老企业，第二个是长期的国有企业，第三个它是一个小企业，为什么小企业啊，我理解的所谓大企业，小企业，它要有一定的规模，你连十亿美金的这种规模没有，这个槛都没有过，你怎么能算大企业？因此对张裕来说，确实我们怎么来，在现在比较强的情况下，怎么来做大，那么做大的过程当中，怎么能进一步来做强，这可能是我们经营者所面临的一个严峻的课题。
【方宏进】
这个强我是想呢，你至少有两张牌在手里，一个就是你的市场的占有率还是有一定占有率，另外一个呢，非常明显的，就是你们的利润比较高，这是你的强，要做大的话，往往呢，最直接的思路就是把它摊薄一点，那就实际上是靠降价然后来冲击其它的竞争对手，是一个最直接的做大的方式，你们现在好象选择的，不是这条路，反倒是另外一条路？
【周洪江】
我想这个强的概念我理解啊，强的概念可能是有这么五个指标我认为，第一个就是说它的品牌的影响力，第二个是市场的占有率，第三个就是利润率，第四个可能有现金流的，企业有非常充足的现金流，第五个有个劳动生产率的问题，就是你的效率怎么样，那张裕来用这五个指标来衡量的话，我想前四个应该说是，我是比较满意的，可能后面现在存在一个问题，就是我的人均的劳动生产率现在还不是很高的，当然人均是历史延续下来一个国有企业，虽然是我们现在完成了，在政府的领导下完成了产权制度的改革，是一个严格意义上来讲，集团的母公司是个中外合资公司，我们现在又是一个上市公司，但是由于这么历史的延续，不能在短暂的瞬间（改变），所以说我有个目标，就是说未来可能张裕整体，从生产和技术管理的总人数来讲，基本上不增加，但是我们的规模可能要发展很快，这样可能我们人均的生产的效率就提高了，虽然可能瓶子是那个瓶子，但是瓶子里面装的东西，是不完全一样的。
【方宏进】
周总，非常感谢你接受我们《中国经营者》栏目的采访。多谢。
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