对于大众本身的汽车设计、创新、科技运用能力的自信和对大众品牌的不断建立加强，则是苏伟铭充满信心的内因。
内外具备，还需销售的东风。
在05-06年，作为领头羊大众真正感受到了受到了追兵的压力，在中国市场遭到了丰田、通用等竞争对手的围攻，曾经一度出现了销量大幅下滑，市场份额不断缩减的局面。
于是，大众高层在05年引来了包括曾经在北京吉普创下赫赫威名的苏伟铭在内的团队，要重新杀出一条血路，并且在同年12月让他兼任一汽大众销售公司总经理，到前线直接指挥战斗。
“营销达人”和“快刀手”
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“营销达人”苏伟铭到一汽大众上任后，就发挥了他在业内的注册商标－－“快刀手”的威力。上任三个月后，他就大刀阔斧地对一汽大众的营销系统进行了改革，改变了原有的九个大区设置，设立了全新的SBU，也就是集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制和培训支持于一身的战略业务单元。
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他谈及快刀手作风时，在爽朗的笑声中，也让人感觉到他对执行力强势的追求。
“做管理有两个流派。一些人才不信哈佛管理理论，他们读过这些理论，但丢在一边，毕竟‘那些只是理论’。但我是相信的。我相信，真正实现了执行力和流程，就是把一切做好的基础。在中国成功，执行力的重要性起码占95%。”苏伟铭说。
进行改变和更新有两种方式。“一种是开始时候风风火火，然后随着时间的推移，革新的不断被蚕食，事情逐渐恢复原样。我做变革，总是在第一时间就采取行动，然后就是坚持下去。”
正是这样的“迅速变革、坚持下去”的作风，让苏伟铭在中国汽车业的高级管理层中树立了“快刀斩乱麻”的高效执行力追求者的形象。重新策划、制订流程、培训团队不折不扣地执行流程。
在推出SBU的概念后，他是如何确保灵活务实闻名的中国团队不折不扣地执行这些重新设计过的销售流程的呢？
苏伟铭思考了一下，回复很简单：“重复，不断地要求精确地重复这些流程。因为在美国等发达国家，这些营销的流程已经被建立起来。我们在中国，大家都知道自己的战略，可是我们的流程不行。我们重新策划了销售渠道，把最好的人员派下去，把最好的流程执行下来。”
他的成功并没有秘诀，“把所有你应该做的事情都一丝不苟地做好，并且不断地对市场的改变作出应对。”
不单是价格战，更是价值战
中国的车市经过了井喷期，逐渐转入了竞争期。随着购车人群的逐步成熟，他们对购车也追求整体的价值，这让各个厂商不断地在整体汽车价值链上动足脑筋，加强了整体的市场竞争。
价值中的大部分是价格。
苏伟铭并不讳言中国车市的价格压力：“206年中国轿车市场年均售格侵蚀度(priceerosion)是4%，07年预期在5%-7%，我们预料中国入世等等因素都会持续对车价造成压力，但我们应该会在2010年左右看到汽车的年均售价侵蚀度接近0。但这并不意味着竞争的结束。”
大众应付价格压力的方法，是向内寻求成本的节约。苏伟铭很自豪：“我们仔细地研究每一个流程，务求达到节约。知道吗？从05年8月到06年底，成功地减少成本达20%！这个过程很痛苦，但是很值得。”
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但价值并不只意味着价格。
苏伟铭对于大众车的质量，有着不逊于德国人的坚持。“我们的成本节省，绝不影响任何的大众品牌车的质量。质量是我们产品的生命，是我们绝对的坚持。”而大众也在经销商渠道中，推出了更优惠的试驾、售后维护服务等等配套，保证自己的产品价值对消费者有足够的吸引力。 |
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