商流的整合则存在很多问题。商流是将业务流程重组前的各产品事业部的分中心经理的职能拆分为两部分：市场职能由流程重组后的品牌经理担任；销售职能由业务流程重组后的区域经理担任。工贸公司总经理是海尔集团在当地的最高代表；区域经理是工贸公司范围内某一区域（如沈阳工贸的鞍山区域）的全部海尔产品销售的代表；品牌经理则负责相应产品在整个工贸公司范围内（沈阳工贸包括沈阳市区、鞍山区、辽阳区等）的品牌提升、促销活动方案制定、卖场布置等活动。区域经理的主项考核指标为所有海尔产品在自己所管辖范围内的销售额与回款额；而品牌经理的主项考核指标则是整个工贸公司范围内其所负责品牌的销售额与回款情况。由于二者的考核指标存在交叉，因此，博弈的结果是两者都偷懒，使各自的利益最大化。并且，由于区域经理是与客户谈判的第一责任人，但由于其负责海尔所有类型的产品，海尔产品的型号又很多，所以往往与客户谈不明白而不得不求助于品牌经理。并且区域经理在营销网络建设方面的技能远没有品牌经理专业，但品牌经理由于负责的范围较大，没有精力与所有的客户进行谈判，也没有精力专注于网络建设。于是，在实际操作的过程中，就会出现营销网络萎缩、产品线缺乏可持续发展的基础、以及品牌经理与区域经理之间的内部摩擦等情况。
从运作效率的角度分析，商流的业务流程重组是不成功的。尽管物流、资金流的重组是成功的，但这种成功可以在原有的产品事业部基础上进行渐进式的微调，而不需要进行如此大幅度的变革。
海尔多元化
对海尔多元化的质疑目前主要集中于非相关多元化领域。质疑的理由是：海尔的核心业务在家电领域，而在电脑、手机、医药等行业领域没有经验，所以盲目进入上述行业会偏离主业，从而在一定程度上会削弱竞争优势。这种观点是有失公正的。我们可以从管理细分的角度对海尔的多元化战略进行分析。
管理可以细分为交易和决策两个方面。管理的交易方面主要是指管理的职能方面，例如：生产、销售、人力资源、研发、财务等职能。交易方面所解决的主要问题是如何既快又好地完成既定任务。不同的企业在交易管理方面具有很大的共性。海尔在交易管理部分的高效率是其主要竞争优势之一，这一点在本文的第一部分已经进行了描述。因此，海尔无论是在家电领域，还是进入电脑、手机、药业等行业，都可以使既定的决策得到迅速执行。
问题的关键在于管理的决策方面，不同企业在决策方面的质量是不同的。而决策质量的高低主要取决于决策人的素质以及行业背景。海尔进入非相关多元化领域是没有行业经验的，但这一点并不能构成海尔进入非相关多元化领域达不到理想业绩的原因。表面看，非相关多元化领域的业绩平平可解释为专业人才的匮乏，深层次的原因则是海尔的用人机制以及企业文化。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。于是，手机、电脑、药业等的决策模式就仍然沿袭家电的决策模式。而上述3个非相关多元化领域与家电领域存在着很大的差异性。以手机卖点的提炼为例，目前海尔手机仍然沿袭家电业主炒外形、附加功能的卖点而没有从手机行业的特殊性出发。最近市场上出现的海尔奔风笔形手机，其主炒卖点仍然是外形，这一点与手机炒作的主方向是有差异的。同时，在企业文化方面，高压以及严格的管理制度使得优秀人才离职率很高。所以，海尔要想在非相关多元化领域取得成功，一个迫切的任务就是迅速从相关领域聘请专业人才，改变自己培养人才的策略，同时采用适合这部分人才的管理方法来提高其忠诚度。
|
.gif)
