一年之前奇瑞还气势如虹。2004年，奇瑞在风云的基础上，增添了旗云、东方之子两大车型，但全年奇瑞汽车的销量仅为8万多辆，只是年初制定销售目标的一半，而且微型轿车QQ在总销量占到了一半以上。其中，不知道有多少辆车压在经销商的仓库里。

　　此前，像大多数汽车企业一样，奇瑞推行的是典型的4S店销售模式。然而，这种“国际标准化”的经销模式为何给奇瑞带来了这么多的问题？这显然不是4S店销售模式的问题，而是另有原因。

　　思路决定出路，方法决定成败。奇瑞命运的转折始于2005年3月，现任奇瑞销售公司总经理的李峰来到了奇瑞，与李峰同时到来的，还有来自其他汽车公司的一批营销高手。在经过近3个月的市场行动（“QQ震撼降价行动”和订单管理）和调研之后，奇瑞正式推出了使其命运发生戏剧性转折的产品分网销售模式。

　　“‘分网’加强了经销商的营销能力和针对性，给每个经销商一块田地让其经营。经销商可以钻研市场、管理市场，并进行客户维护。”李峰如此评价分网销售模式。秦力洪则将其比喻为农村的联产承包责任制，分田到户：“表面上你享用权益的土地少了，但是你的产量在增加，因为大家都在精心耕种自己的土地，井水不犯河水，睦邻友好。”

　　尽管说起来很轻松，但毕竟牵涉到“势力范围”的重新划定，分网的结果导致经销商经销的产品少了、区域缩小了，这自然引起了一些经销商的不满。由于很难看清分网销售模式的前景，一部分经销商曾联合抵制这一政策。这些经销商低估了李峰的手腕和决心。李峰不善言辞，但做事果断，他将四川一家颇具实力的经销商踢出了局，一下子就把经销商镇住了。

　　资料链接：奇瑞分网销售

　　所谓分网，就是不同车型在不同的店里销售。奇瑞将9大系列产品分为4个网：S系列（QQ）、A系列（风云和旗云）、B系列（东方之子）、T系列（瑞虎），其现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的系列也可销售，但必须作为二级代理。

　　在分网体系下，经销商的势力被重新划分，压缩了势力范围，一家经销商最多只能总经销1至2款产品。如需要销售其他车型，需向区域内享有该车型总经销权的经销商提车。而作为二级代理商销售汽车，代理商仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。不同网络的一级代理商之间互为二级代理，这样就从体系上消除了竞价现象，大大提高了经销商的单店销量与利润。

　　2006年，奇瑞对于经销商渠道的培育，针对不同区域采取不同办法。比如在成都，奇瑞设立了两家QQ一级代理商，使其竞争，促使QQ的销量急剧攀升。秦力洪解释说：“每个地区都有其不同的文化和历史问题，我们不会搞全国一刀切。分网的缺点是地盘内的整体价格封闭，因此加入适当的竞争会更好。”

　　许多媒体指出，这种模式并非奇瑞首创，日本丰田采用的就是这种模式，国内汽车企业也曾实行过。对此，李峰坦率承认：“分网销售并不是奇瑞首创，其实我是向一汽、二汽学的。”

　　尽管如此，这一措施在强力执行下，最终收到了奇效。当年，河南中植公司销售了1700多辆车，不仅捞回了上一年的损失，而且还赚了不少钱。陕西伊势威公司原来是西安唯一的奇瑞授权经销商，分网后只分到了QQ，刚开始时伊势威公司老板左沛对此很生气。然而，耐心做下来，伊势威公司QQ的销量不断上升。现在，伊势威公司由于销售业绩突出而成为奇瑞全国第一家汽车城样板店和模范经销商。

　　2005年，奇瑞的销量奇迹般地达到了