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　　半个小时后，宜家开始了一天的正式营业，顾客们开始鱼贯而入。这五位来自湖南的消费者把整个上午和中午的时间都花在这栋43000平米左右的三层建筑里。女人们对宜家色彩鲜艳的厨房用具、碗碟、玻璃磨口瓶和价格在20元上下的装饰品产生了浓厚的兴趣，父亲和儿子则想花更多的时间在设计新颖的灯具上；午饭时间，他们在能容纳700人的餐厅匆匆吞下一顿瑞典风味的午饭，虽然被私下议论为“又贵又不好吃”，但他们最终还是对这次的“征战”感到满意——因为买到的商品都是在湖南本地无法买到的。

　　这就是宜家在中国的典型形象，讨人喜欢、理念特别。自从1998年在北京开设第一家店以来，它一直想把消费者的光顾当作是一次休闲活动，而不是日常的30分钟采购。这既让它迥异于本地商家，也迅速与沃尔玛、家乐福这样的国外超市区别开来。再加之它推广的平板式包装（flat-pack）、DIY组装、收费的环保黄色购物袋等一系列模式和细节让人耳目一新，短短几年时间，在越来越旺盛的消费需求推动下，它在中国几乎成了“家居购物”的代名词。

　　然而让人难以置信的是，在拥有一流品牌形象的宜家在进入中国九年来却一直利润微薄，这很大程度上是因为其开店数量太少。在2006年之前宜家在中国只有北京、上海、广州和成都四家店，远远不及百安居的59家、家得宝的12家（收购家世界所得），尽管后者并非宜家的直接竞争对手——按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流、供应链的效应，从而减低成本，拉动增长。

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　　事实上，在宜家中国区北京办公室的墙上，也贴着各种顾客反馈，开头几条都是类似的请求，比如“你们应该多开几家”，“一家店太少了”，“请来山西太原开一家店吧”……

　　现在宜家终于能够满足这些消费者的要求了。在宜家最新的计划中，未来的5到7年里，将以每年增开两到三家店的速度增长。这意味那些把北京和上海的宜家店当成景点一年逛一次的中国人，终于可以在省内的二线城市里与这个家居零售商经常见面了。从去年开始除了广州店、成都店的开业外，上海二店遴选店址也已经工作完成，而最新的进展是，深圳、大连、南京店都将在2008年内开业。

　　按照宜家全球CEO安德斯·代尔维格（AndersDahlvig）的设想，宜家将保持这个速度，到2010年在一、二线城市铺设至少10家店面，“我们用了九年时间来研究和适应中国消费者，现在到了提速的恰当时机。”宜家亚太区总裁杜福延（LanDuffy）对《环球企业家》说。

　　告别“奢侈”

　　宜家这种耐心等待、调研，最后再大规模发力的风格实际也是其全球一贯态度。如在美国，宜家计划从2006年到2010年，把门店的数量从25家扩大到50家，在这之前，它的行动一开始也是“慢吞吞”的——2000年全年美国只开了一家宜家，之后到2005年，只是陆续开了5家店而已。“幸亏宜家是非上市公司，因此可以不理会外界压力，按照自己的节奏做事情”，杜福延认为。

　　而其在中国一直“慢吞吞”也有现实原因。最初宜家的每件产品都来自欧洲，因为有高昂的运输、库存成本和进口关税（其库存周转期明显高于家得宝这样的家居建材商），这样的情况下并不适合扩张。与此同时宜家在消费者心目中也留下了不可磨灭的“奢侈品”印象，销售叫好不叫座。另一个不利局面是中国很快衍生出一批特有的模仿者，他们到宜家店照相、拿尺子量，或者买进一批产品“肢解”，然后就照葫芦画瓢地生产低价产品出售。在那时大举扩张，宜家会落得一个不熟悉中国情况，高成本、低销售额的悲惨下场，还平白为模仿者掏腰包教育了市场。