然而，随着宜家逐渐增大在中国的本地化采购，它逐渐争取到了价格优势。2001年，宜家在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2004年这个数字已经到达20%，中国很快取代波兰成为宜家最重要的成品供应国。在2007年，宜家在中国已经有了300多家供应商和3家自己的工厂。这些变化直接导致从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，而同期销售额增长了345%，2006年财年，宜家在中国的销售尽管收入占宜家全球的营业收入的比重不高（2006年财年全球营收173亿欧元），但年销售增长率高达30%-40%，成为宜家全球销售增长最快的区域之一。

　　在2006年11月，成都宜家开业时，宜家对蜂拥而至的顾客做了现场调查，结果显示，大部分的顾客觉得宜家的价格“可以接受”——在它的2006年的新产品目录中，有近500件新产品降价幅度高达20%。因为宜家的传统就是要求设计师在设计时特别考虑成本问题，加上本地生产免去了关税，降低了物流、仓储成本，宜家的价格确实已经在中国开始趋于合理。还有不少有趣的证据间接证明了这一点，这几年在一些西南城市里，有人在上海、北京的宜家中大批采购商品后，连标签都不摘掉，就在自己的店里以翻倍的价格出售。杜福延对待这类事件的态度并不完全是恼火，相反，他半开玩笑地评价说，翻倍都能卖出去，这充分说明，现在宜家的价格很有竞争力。

　　对宜家中国来说，价格逐渐降低，会让它的定位由“奢侈品”逐步变到“物有所值”，最终，回归到宜家家居在1953年建立之初就开始提倡的“物美价廉”。如果今后5年到7年内，宜家通过多建店取得了规模效应，物流成本和采购成本继续降低，那么它的价格会让国内的低价模仿者“越来越坐不住”。

　　当然，对宜家这艘大船提速吹来的有利的风向除去价格因素外，还来自中国消费者本身——他们的收入在过去15年（1990年-2006年）里，增长将近8倍，相比之下发达国家只有2.5倍。波士顿咨询公司在这方面的调查证明，中国人一方面对这几年的生活很满意，一方面有50%左右的消费者在渴望消费升级，买更多真正适合自己的东西（相比美国只有29%，欧洲接近25%）。现在，40岁以下的城市中产阶级是宜家最好的拥趸，他们是头脑精明，重视品位和环保，有鉴别力和正在探索全新生活方式的一群人——正好与宜家推荐的生活方式不谋而合。

　　三管齐下

　　在解决了成本难题后，另一个宜家在未来不得不面临的挑战是人才问题。去年，宜家的员工数量翻了一倍，达到了1000-1500人，2007年还要翻一倍，再招聘将近1500人。如果在中国一共开10到15个门店，那么就需要增加5000到10000名员工——宜家必须在短期内找到既熟悉运营又懂当地消费市场的人。

　　然而现实是，尽管跨国零售企业家进入中国已经有十多年的历史，但大多数人才都是集中在大型零售超市领域，家居、建材等方面的合格人才少之又少。以被家得宝收购的家世界为例，最初创办时全公司上下没有一个人真正能全部掌握所有的流程，只能通过自学，而宜家所在的细分领域，更是没有第二家外资公司在像它那样培养人才。尽管宜家中国可以从其他国家做内部调配（比如宜家北京的店长就是来自海外其他分部），但终究是杯水车薪。

　　对宜家来说，所有员工的标准，都是围绕顾客的要求而展开。在宜家前人力资源总监常扬眼中，现在的顾客更看重产品的功能而不是价格，同时他们也更在意环保问题。越来越的人向宜家人员询问产品的制作过程，他们中的一些人不但关心宜家使用的材料是否健康，甚至还会关心加工过程有没有污染环境。这就决定了宜家的员工必须熟悉这样的细节，能够为顾客带来一流的体验。

　　宜家的招聘标准包括：首先要有很强的责任感，这样顾客会对人和他所在的组织有信任感。其次是愿意从一点一滴的小事做起，比如环保，中国宜家的员工甚至把自己日常的垃圾分类都做得非常仔细——从小事做起是一个零售业员工必须的品质，他们要能从做好身边的琐屑小事里得到乐趣。最后，这个人要在日常的单调工作里乐于创新。宜家中国每个店里都有环保小组，其任务就是不断激发大家想出节能的新办法，并且通过检查、督促等方法使之实现。在北京店，曾经有人提出来，商场一共两部电梯，早上顾客很少，是不是能停开一部以节约能源。这个方法在尝试过后，因为效果不好而被放弃了——因为宜家最终还是重视顾客舒适程度的。但是，这样的想法要有人能兴致勃勃地提出来，就会被鼓励。