现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，也要关注战术性的回报。否则，企业根本等不到战略目标实现的一天，就已经不复存在了。因此，培训将更多地成为企业解决问题的手段，要为企业的经营做直接的贡献。无论企业是否建立了培训系统，对企业问题的判断能力都决定了企业是否有效地使用培训这种手段解决问题。那么，企业如何使用培训的手段有效地解决实际问题呢?

　　是花钱的“出口”还是解决之道

　　可能我们支出的每一元钱培训费中，至少有一半浪费了，但是我们不知道浪费在什么地方。　　

　　在谈到培训的时候，经常能听到这么一句话：可能我们支出的每一元钱培训费中，至少有一半浪费了，但是我们不知道浪费在什么地方。

　　听到这番话，谁不为企业辛辛苦苦的积累就这样浪费了而惋惜呢？

　　问题的提出

　　一家合资公司办事处的外籍业务负责人通知本地员工参加一个业务培训。培训的主讲人是从境外派到这里短期工作的外籍老员工。培训开始后，本地员工才知道这是一些基本概念的介绍，只要翻开任何一本相关的教科书都可以找到这些内容，这些概念与员工的实际工作有相当距离。员工坐在那里，不仅耽误了宝贵的时间，而且对公司的信任度也在下降。公司在中国市场本来就没什么利润，特别是还千方百计地压低本地员工的工资，公司为什么还要花这样的冤枉钱呢？外籍业务负责人或培训的主讲人为什么不提前征求一下本地员工的意见呢？

　　从上面的实例中可以看出，其一是外籍业务负责人在培训之前，并不知道员工缺乏什么，单凭猜想国内员工需要什么，就让下属去做培训；其二是培训的主讲人非常机械地执行其上司的指令，最终由于猜想的需求与实际需求的偏差，导致培训的失败。

　　除了上述情况——培训就是“找个人来讲讲”之外，培训也可能被用于企业每年必须要花出多少钱的一个“出口”。例如，企业的培训经理每年都做一个培训计划，培训内容由培训公司做支持，培训公司为企业推荐时下非常流行的课程或适合所有企业的标准课程，员工听到这些内容很高兴，企业的培训工作也搞得热火朝天的。在大家高兴之余，是否该想想企业的这些培训投入，产出在什么地方呢？

　　在企业没有建立培训系统时，随便找个人讲讲，会使企业的培训缺乏明确的目的性；某些企业建立了培训系统，由专人负责培训工作，可培训系统并没有保证培训的有效性，取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。在某种程度上，这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理的业绩。

　　现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，更要关注战术性的回报。否则，企业根本等不到战略目标实现的一天，就已经不复存在了。因此，培训将更多地成为企业解决问题的手段，要为企业的经营做直接的贡献。无论企业是否建立了培训系统，对企业问题的判断能力都决定了企业是否有效地使用培训这种手段解决问题。那么，企业如何使用培训手段有效地解决实际问题呢？

　　首先，我们说明制订解决问题方案的步骤，然后通过典型情况的分析，帮助企业识别培训是否成为解决问题的有效方法。

　　制订解决方案

　　一是制订解决企业问题方案的步骤。其一，明确问题是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培训在内的多种解决办法；其四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。

　　二是针对企业的典型情况，说明如何使用上述步骤。在介绍使用上述步骤的时候，我们考虑两种典型的情况：一种是企业面对未预期到的事件的情况；另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下，企业做决定的压力比较大，比较容易导致企业做出非理性的培训决定。

　　例1：在仓库的装卸员接受新型装卸机培训后，仓库开始使用新型装卸机。可是，运行的第一个月就出现了几次小事故和一次严重的大事故。事故与使用新型装卸机有关，并导致仓库的装卸员受伤。仓库经理认为事故的主要原因是培训不够。虽然公司的培训预算已经用完，但是，安全问题总是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培训费用。根据前面制订解决问题方案的步骤，我们对这个实例做简单的分析。