|
新体系间接地对部门主管本人的素质提出了新的更高的要求。
◇ 新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。
因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。
2、一线销售主管的观念状况及能力水平
将销售培训溶入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。
实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业表现尤为突出。
■ 新系统实现的方式：
正是由于新系统的推广存在着巨大的障碍，因此，实现问题必然会成为新系统推广的一个重要问题。
这里，笔者愿与各位分享以下两种实现方式：
■ 销售培训系统再造
1、主要内容：
通过采取对销售培训系统的分阶段再造的方式，实现新系统推广。
2、特别说明：
◇ 由于未开展针对一线销售主管的培训观念重塑工作，并且新系统对现有一线主管素质要求高，因此在历史较长或现有一线主管水平不理想的企业推广新系统时需详细计划推广方式；
◇ 由于在短期内会引起部门权力的重新分配问题，因此这种方式较容易引发部门争端，因此，在缺乏团队精神或办公室政治发达的企业同样需要周密计划。
■ 销售培训项目推广
1、关键目标：
◇ 在销售部塑造培训的氛围，帮助各级主管树立培训意识。
2、主要内容：
◇ 在销售部每年定期举行大规模销售人员的业务能力考评和全面培训行动。
◇ 有计划的使用一线销售主管承担培训工作。
3、项目运作：
人力资源部仍是项目的主要责任部门，其下属培训及发展部负责组织并控制能力考评及全面培训行动。
销售部是项目的协助部门，并部分承担项目的执行工作。
4、主要障碍：
◇ 企业需要承担较高的执行费用；
◇ 这种方式是建立在企业人力资源部经理及培训主管具有正确的销售培训观念，并愿意积极推动销售培训实际改善的条件之上。
◇ 项目推广方式对销售人员的推动作用及对主管观念的影响力会随着执行次数的增加而降低；
◇ 项目推广的组织工作要求较高。组织不当会转化为企业的市场检查行为，而不能够达到塑造培训氛围的目的；
◇ 考评与培训的内容应当与新系统的相关内容相关，否则会降低其对新系统的实现促进作用
■ 特别经验：
在实际工作中，企业可以结合本企业的实际情况综合使用“项目推广”与“系统再造”方式。
最后笔者强调的是：无论采取何种具体模式，要想在企业真正实现新系统必须克服高层主管的观念转变问题，因此系统推广必须使用“自上而下”的方式。 |
.gif)
