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解决途径：连锁零售人才培训体系
就笔者观点，加快连锁零售人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的人才培训体系，我们缺乏的并非人才，而应该是人才培养的机制，其核心部分便是人才培训体系的建设，一旦这样的培训体系的完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得到满足。
针对不同的企业，所建立的人才培训体系也不尽相同，从体系的共通层面来讲，并结合在这一领域相对比较成功的沃尔玛、家乐福为例进行说明，望能为业界诸君有所借鉴。
一个企业完整的人力资源体系主要包括招聘、培训、晋升、薪酬四个环节，每个环节相辅相成、缺一不可，而培训在其中起着关键的衔接作用。企业招聘主要看重员工的可塑性，既招聘是培训的前提；晋升的前提是员工经过合格的岗位培训；而薪酬制定原则主要依据员工接受培训程度的高低。
完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。纵向主要是指能够接受培训的员工范围，仅是部分员工才能接受企业提供培训或是高、中、低各个级别的员工都能接受培训？横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容广度。
纵向培训体系：
连锁零售企业人才梯队的建设是目前我国各零售企业面临的最大挑战之一，人才梯队建设不好，影响企业的持续发展；人才梯队要建设好，必须依靠企业完善的纵向培训体系。
家乐福在纵向培训方面有着一个严谨的、多层次的培训体系。其一般不直接招聘店长或者其他高级人才，而宁愿选择应届大学毕业生，因为他们就像一张白纸任由家乐福描绘。而久负盛名的ETF(高级管理人才培训项目)就主要是针对应届大学生的培训项目，在长达一年半或者两年半的时间里，员工一边接受学习一边实际操作，主要接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”三个阶段的培训和测验，就可以走向中层管理岗位。而此后的两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以走向处长岗位。
家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。店长计划从2002年开始至今，家乐福已经举办了7批共88人，其中72名已经化走马上任各地分店店长的岗位。
横向培训体系：
由于连锁零售业涉及促销、采购、仓储、运输、信息等多个环节，因此管理人员随着职位的攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就显得非常必要，上文对店长职位要求的叙述就可以从一个侧面说明横向培训体系的重要性。
员工从踏入沃尔玛的第一天，就陷入了一系列“名目繁多”的培训项目中。商场中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，鲜食学院、家电学院、日化学院等等为每一部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训……
此外，沃尔玛的岗位轮换制也是其横向培训的重要内容之一，既是要求管理人员担任不同的工作岗位，接触公司内部的各个层面。这种做法不仅有利于员工掌握新的工作技能，同时也可以提高员工的工作积极性，也能使员工之间形成相互的良性竞争。
沃尔玛的横向培训体系不仅使得员工的个人有着更为宽广的表演舞台，更为重要的是这种体制下培养出来的人才不仅可以独当一面，而且是各项全能的复合型人才。
长期来看，建立完善的横纵向人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业的扩张需求，但这无疑是一劳永逸的最好办法；也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供人才供给时，连锁零售企业才能在今后的发展中大步流星。 |
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