36V市场上势不可挡，我则抢做48V市场。2006年我们成功帮助客户，运用差异化策略，在产品定位、网络建立、价格体系、促销手段等诸多方面，与势力强大的竞争对手，形成差异，避免正面交锋，从而在48V类别市场做到第一名，建立着显著的区位优势，形成了一套成功的运营模式，就此顺利走出低谷，开创新天。
运用差异化策略，在某一类别市场，迅速成长为第一，则为自己开辟了宝贵的生存、发展空间；与第一名实力相当的第二、三名，甚至可以采用颠覆策略，打破旧规则，建立新秩序。
相对成熟市场的二线经销商，要获得大发展，撼动一线经销商的地位，迅速上位，相当困难。好在市场离真正饱和、高度竞争、刺刀见红，还有较长时日，且市场多样化、个性化趋势日益明显，二线经销商，成为稳定的“中产阶级”，现阶段，依然可能。二线经销商，可采用跟随策略，只要跟得快、跟得准，仍可轻松分得一杯羹，当大众消费市场已无力竞争时，在细分市场耕耘，亦会有所收获。现阶段，相对成熟市场的二线经销商们，大都面临着中高端市场（高利润市场）巨头垄断、低端市场（低利润）价格比拼的态势，两头向中间挤压的市场格局，因此，二线经销商抢先在应低端市场建立品牌与信誉，主动拉低高端市场利润，努力扩大生存、成长的空间。
小经销商在相对成熟市场，日子是最难过的，往往看到单车出厂价、零售价间利润可观，愿意直接与厂家打交道，殊不知，厂家很难给小经销商有力支持，而小经销自身亦无力承担高额的市场运作费用，因此，坚持一年半载，扔进去十几、二十万元，屡屡更换品牌，不见起色，黯然退出，此类经销商不在少数。这一类别市场的小经销商，要重视的不是“利润”，而是“风险”，重要的不是“赚大钱”，而是“稳赚不赔”，因此依靠大经销商，做加盟商或分销商，不用操心市场运作，做好终端零售，稳稳当当赚钱，不失为一条出路。
新加入者，采用差异化策略，进入市场的机会较大，也较易在某一新类别上做出成绩，当然确有实力者，也可运用颠覆策略，建立新的游戏规则，但前提是，深谙旧规则，能抓住“软肋”。比如电动车行业的大经销商，部分具有省级代理权，但一般除其所在地外，其余的网点大都为分销商，所谓连锁，仅仅是销售同一品牌的产品罢了，谁能建立起真正连锁经营的格局？这个行业，能否出现以经营电动车为主的“国美”、“苏宁”……？
即使是相对成熟市场，依然存在新的销量增长点与市场机会，比如“电池瓶颈”的突破、分类管理信号的日益清晰、细分市场的可能性、城郊与农村市场的高速增长。跳出有限的圈子，新的空间，还有大把机会。
第二类：东周列国——高速发展的市场
这类市场发展快、市场增幅较大，但往往稳定性较差，领先品牌更替频繁；经销商的格局呈现出“诸侯割据”，此消彼长的状态，实力相差不大。领先品牌更替频繁，经销商实力相差不大；消费上相对盲从，顾客购车时缺少标准，容易形成跟风。
在我们连续跟踪调研的区域市场上，一些区域市场的“销量第一”品牌，几乎每年更新一次，今年还是赫赫有名的行业名牌，明年就变了寂寂无名的杂牌子车，仅仅靠一个“低价”，就能把市场冲击得七零八落。从这种市场状况中可见，暂时领先的经销商们，都未能建立起明显的相对优势，消费者弄不清楚“哪家可靠、哪家保险”，因此，只能是“你方唱登罢我登场”，“东风压倒西风”时，消费者跟“东风”，“西风压倒东风”时，消费者跟“西风”。
高速发展的区域市场，有胆有智者，抢占网点、客源、广告资源，则能在成本较低之时，建立起压倒性优势，从而获得迅猛发展，成为区域市场领袖。我们曾调研的河南*县，一个并不富裕的小县城，一条电动车集中路段，不足二十家的大小门面，新日独占三家，门头广告牌非常醒目，除此之外，另一主要路段，新日还有一家店面；一进县城，迎门而来高炮广告的正面，是新日；县城市区最繁华一条路段的路牌，是新日的广告；当地县电视台打开，是新日的广告。一个小小县城四家店面，似乎不可思议、有些“疯狂”，但销售数据是： |
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