1994年至1998年，欧德宁担任销售与市场推广部门副总裁。当时，除了芯片外，内存也是英特尔的重要战场。英特尔的Rambus内存与DDR内存平分秋色，不过与后者相比，Rambus内存的价格却非常之高。欧德宁认为过高的价格将阻碍Rambus内存的普及，果断建议英特尔脱离Rambus内存阵营。英特尔采纳了欧德宁等人的提议，与Rambus分道扬镳，导入架构。随后，各芯片组厂商移情别恋，纷纷推出支持DDR内存的P4芯片组，DDR内存借助P4的强大号召力，很快蔓延成燎原之势。这一决策把英特尔拖出了可能陷入的困境。

　　从1980年代成功的转型之后，一直到现在，英特尔始终专注于PC处理器市场，后来也只是将其延伸到服务器芯片领域。但整个行业的形势已经发生变化，仅仅依靠技术的拉动已经无法带动IT产业规模的迅速扩大了。这一点在英特尔推出奔腾4的时候已十分明显，虽然英特尔投入了大量的市场费用宣传其优异的性能和更快的速度，消费者却普遍反应冷淡。

　　1998年后，欧德宁开始担任副总经理与Intel架构事业部经理，直到2002年。在欧德宁上任初始，英特尔宣布了宏大的计划，提出了新通信架构，正在跨入通讯、手机和网络服务。由于架构事业部是全公司的核心业务部门，所以，欧德宁对核心业务的深刻调整，关系到全局的成败。值得庆幸的是，欧德宁坚决支持这次转型，其实也并不奇怪，因为它本身就是转型的积极建议者之一。

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　　“面临战略转折点时，一定要当机立断，找准方向后赶紧去干，眼睛都不要眨一下”。欧德宁认为，当战略转折点出现的时候，一定要果断，而前提就是无论做什么业务，首先要了解市场，要知道自己面临什么样的市场机遇和竞争优势。

　　为适应这一转型，英特尔必须强化与其它公司之间的联盟关系，于是，销售和市场业务就被推到了前沿位置，而这方面的工作正是欧德宁的强项。在欧德宁的努力下，英特尔与微软等主要合作者的联盟迅速建立，这则为英特尔的转型提供了前提。

　　2002年已成为英特尔总裁的欧德宁在转型中引入了“平台化战略”，是多项技术的集合，其中包括芯片与软件的结合。在能够完美结合使用时，可以为最终用户提供更大的应用价值。这种思想在后来的迅驰模式上得以完美体现。

　　在迅驰之前，英特尔卖的大部分都是单一的产品，而迅驰则打破了这种格局，它实际上是一个平台类的组合产品，英特尔并没有升级CPU主频或是其他的技术性能，而只是将几种产品组合在一起并做成一个平台，但是却同样取得了成功。自2003年1月发布后，3年的时间里迅驰为英特尔增加的收入就超过了50亿美元。这也进一步说明，英特尔那种依靠不断的技术升级来拉动客户需求的方式需要进行革新了。

　　2005年5月，英特尔正式任命欧德宁为CEO，后者的“平台化战略”也复制到了英特尔的各个方面，英特尔内部结构重组也随之展开。一个“唯体验应用”的英特尔正在驶来。

　　董明珠：将营销发挥到极致

　　董明珠的经历是典型的从销售员做到CEO的传奇故事，她把营销的作用发挥到了极致，创造了“淡季返利”、“区域销售公司”等许多独特的营销模式，把格力推向了巅峰，也成就了自己的职业生涯。

　　1990年，30多岁的董明珠辞掉家乡南京的工作，只身南下，到当时的海利空调器厂（也就是格力电器的前身）做一名业务员。几个月后，她被派到安徽开拓市场。一到安徽，董就发现了前任丢下的烂摊子：一位经销商拖欠了42万元的货款。按照公司当时的规定，即使她要回了债款也拿不到一分钱回报。但董明珠认为“欠债还钱，天经地义”，整整用了40天，硬是要回了退货。从此，“先款后货”成了董明珠为自己立下的营销第一法则，也成了格力日后独树一帜的销售政策。