的比例打造了拥有167亿元人民币注册资本的合资项目。而作为其中最重要的组成部分，2003年6月16日，风神大道见证了东风日产的成立。
一边是背靠东风汽车，曾经创造了“风神神话”的广州风神汽车公司，当年投产，当年盈利，公司资产超过26倍的超常规发展在现在看来都是一个奇迹。一边是正全面复兴的日系三大汽车生产商之一的日产公司，在中国寻找着机会，蓄势待发。无论从哪一方面看，这都是一段值得称道的姻缘。
事实上，中日双方也都看好这次合作。双方在合资合同上明确写定的合资目的是：以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东做出回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商。
可是就像所有的合资公司都会面临的问题一样，还没有吃到合资的甜头，两种完全不同的企业文化和做事风格就让东风日产吃足了合资不合心的苦头。
50∶50的股权比例本是因为汽车行业的特殊性所设，可现在却使得双方拥有了同等的决策权、管理权和话语权，势均力敌，互不相让。结果是在研发、生产上有优势的日方管理人员去管营销，而熟悉本土市场、素有营销专家之称的任勇却分管了生产，合资所特有的优势互补变成了自揭其短，各自的长处被抹杀殆尽。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
另外，“东风和日产有两种截然不同的成功模式，大家都基于过去成功的经验，也希望延续这种成功经验，走到一起后，就出现交叉，大家很难在同一立场上看待问题，在做事情上有很大的差异”。日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合。事实上，“中国市场现在是全球竞争最为激烈的汽车市场，世界上也没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端；市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是个消费者不很成熟的市场，很多人买车不太理性，因而市场的不确定性很强，商品的变化，价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。中国市场这些与众不同之处，就使企业对效率的追求、对商品的推出速度、对价格的运用都和成熟市场不一样。”如果企业依然严格按照营销计划去执行，决策速度和反应速度都将滞后于市场需求，就会在竞争中处于被动。“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。”任勇说。
还有外部因素，2004年，中国车市进入寒冬，增速放缓，价格战爆发，东风日产的日子一下子难过了。
好在痛定思痛，低迷的市场表现让东风日产的管理者明白：产品、技术、资本，甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，惟有文化再造，才能赋予这个团队以力量、神韵、搏击市场决胜千里的浩然之气。而文化再造落地后的成果就是被称为“东风日产基本法”的长达1.8万字的《东风日产共同行动纲领》。
写在《东风日产共同行动纲领》前言里的这段话成为东风和日产深入、细致沟通和交流的注脚：“《东风日产共同行动纲领》包括了核心的理念、价值观、组织治理的基本原则，价值链的各个板块；以及在商品研发、采购、制作、营销等层面是如何贯彻行动纲领的，将理念文化如何变成制度文化和行为文化，进行了明确的规定。从而有效地把东风、日产的优秀文化进行有机融合，形成了团队的一个信念、一种声音和一个目标。” 营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
文化再造变成了“超越文化，融合文化”。任勇说：“为了能够营造一个非常好的合作氛围，首先我们提出了超越文化和融合文化的理念，超越文化就是冲出文化的理念，要审视本土文化和外来文化的融合，要理性地面对文化差异，将文化差异作为资源，求同存异，优势互补，我们希望最终形成的东西，是东风日产全体员工的价值立场和整体员工的心理契约。同时，我们提出了几个基本原则，总的原则是二元论，我们必须服务于东风日产的整体利益，核心点就是要坚持合资公司的利益最大化。 |
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