事实印证了董明珠的判断，一直是国内“老二”的华宝，降价后销量创出新高，但却巨额亏损，华宝从此退出竞争，归到“老四”科龙旗下。同时，这场大战还断送了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批品牌的前程。

　　这些品牌惨败的原因几乎如出一辙：大经销商为争夺地盘、扩大市场份额向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧，价格的一天三变让中小经销商苦不堪言，最终人心涣散。

　　华宝一直是董明珠格外敬重的同行，每次提到它的黯然陨落，她总有不尽的感慨和惋惜。是啊，一个企业消亡的真正原因，往往不是竞争的凶险，而是自己心中失去了最后的信念。

　　1996年，不降价的格力销量增长17%，以97万台的销量超越了春兰成为国内的“老大”，在国家统计局那年的一个调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均位居第一。

　　在年终结算时，格力电器拿出1亿元，奖赏同舟共济的大小经销商。发奖的现场，看着大家欢聚一堂，董明珠当众高声重申格力电器的主张——

　　商业从来都是一个多赢的游戏，任何一个环节没有利益，这个游戏就无法持续玩下去。一个优秀的企业，不仅要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。

　　格力商业观(二)

　　1997年，格力电器“区域性销售公司”模式的创立，是董明珠对我国商业模式的一大贡献。

　　当时在武汉，格力电器有4家经销商，本来做格力都能赚钱，但1997年他们展开了“内斗”，竞相向湖北及周边市场低价倾销。其中两家已经奄奄一息，另外两家也元气大伤，再斗下去4家都只能死路一条。

　　怎么办？站在格力电器的立场，最简单的办法就是另起炉灶，把他们扫地出门。

　　董明珠突然闪出一个念头：格力电器和他们4家联合起来组建销售公司，四家变一家，统一网络，统一价格对外批货，岂不既整合了各自的资源，又避免内斗了吗？

　　4家经销商几乎是众口一词：“好啊！董明珠是观音菩萨，救苦救难！”

　　1997年11月，格力电器的第一家销售公司——湖北公司成立了。1998年，湖北公司的销售额超过5亿元，而且没有一台空调外流出湖北，几家企业均取得了丰厚的分红。

　　此种模式被格力电器迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，在这些地区，格力电器不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，还提高了市场份额。

　　2000年，湖北公司看到自己在湖北地盘上如日中天，便背信弃义向格力电器“叫板”。

　　双方的矛盾有两个焦点。一是他们要求在代理格力的同时还代理其他品牌，对此格力电器自然不能答应；二是他们凭借对湖北格力空调的垄断，给小经销商的利润空间太小，自己赚了大钱，小经销商却没钱赚。

　　湖北公司对董明珠讲，“小经销商们赚得盆满钵满，都赚得不好意思了”。董明珠本来很高兴，可一打听，才知道小经销商们怨声载道，敢怒不敢言。于是她严令湖北销售公司立刻向小经销商奖励销售额的2%作为额外利润，算是给湖北公司的一次改过自新的机会。

　　可对方置若罔闻，口中放出豪言：“大不了我们二次创业”，心想自己是格力成立的第一家销售公司，一直都被当作样板，看你能把我怎样？

　　格力电器切断了与这家公司的业务联系，马上启动了一家自己新注册的公司。离开了格力，这家公司很快销声匿迹。

　　2001年，为了维护小经销商的利益，董明珠接连处理了安徽、广东等8家销售公司，再次把双方拉回到诚信合作的轨道上。