他们在国企挖掘客户上遇到了相当多问题。首先，没有移动硬盘和光盘存储设备，在给客户拷贝软件时，他们必须带着几十个5寸软盘去，拷贝两个多小时，而通常一个包括销售、采购、库存、计划、生产等基本功能模块的项目，实施时间却需要一到两年；而当时的国企也没有基本的计算机配置，缺乏相应的IT人员。管理理念的差异是其中最大一个难题，尤其在财务方面表现突出。到了1992年，思博的销售收入只有6万美元。

　　思博开始转向外商独资、合资企业，或较为激进的本土民营企业。上世纪90年代后期，思博新单数目逐渐增多，到1996年12月，思博单月的收入已超过100万美元。此时，竞争不充分是四班成功的一个重要原因，如与思博几乎同时进入中国市场的SSA公司，其产品MRP主要针对小型机，当时的Oracle则主要致力于数据库开发，而中国国内的几家厂商在技术力量上难以与四班抗衡。

　　1996年，思博(亚洲)全年销售收入达890万美元，它们在中国的市场份额达到60％到70％，并建立了广泛的市场机构。SSA公司的很多销售员开始倒戈，纷纷离职为思博效力。2003年，思博的收入为655.1万美元，但利润却达到了247万美元。

二十一世纪经济报道杨琳桦