POP等。
在这方面做得最好的是可口可乐公司。每年都有策划周密、富有吸引力的与消费者互动的促销活动或公益活动。而且每年都有新意，决不重复。如：节水小举动，环保大成就。把握时代脉搏和社会热点话题，将商业活动与公益形象巧妙的结合；2007可口可乐合作奥运火炬接力活动，包括市场推广、火炬手选拔、火炬接力沿途活动、城市庆典、饮料供应全系列参与；2007雪碧我型我SHOW活动.......等等。
可口可乐的超市形象也是做得最好的。从产品按品牌、品种、包装规格整齐有序的摆放，到堆头的生动化陈列，排面管理，理货补货，市场部都有专人管理，专人检查。
娃哈哈的“畅饮营养快线，玩转QQ幻想”，“非常咖啡可乐，《当浪漫遇到激情》情感故事征集，赢千元大奖活动”等等，也有不错的市场表现。
再如农夫山泉，每瓶提取1分钱救助失学儿童，社会反响很大，进一步提升了品牌的美誉度。加之“农夫山泉有点甜”的产品诉求，后来居上，成为纯净水市场的前三强。
广告打得再响，也仅是提高了品牌的知名度。品牌的美誉度、忠诚度要靠一流的产品，一流的策划，一流的营销，一流的服务相辅相成，共同作用，长时间的培育、积淀和塑造，非一朝一夕所能完成。
营销队伍的建设也是小洋人的弱项。这与公司主要领导的思想意识有关，也与小洋人的成长历程有关。小洋人是典型的从农村市场成长起来的品牌。长期以批发流通为主渠道。市场几乎完全由经销商来运作。过分相信广告的力量，过分相信产品自身的竞争力，认为市场成功与否与业务人员关系不大。曾几何时，小洋人的老经销商们派头十足，根本不往下送货。因为货总是供不应求，那有送货的道理？更不用说铺货了。都是下线客户自己到经销商处提货，数量往往还不能给够，价格也经常变动。事实上小洋人的大部分经销商都是在这个时期暴富的，所以对企业的忠诚度都很高。小洋人的“饥饿销售，朦胧回扣”政策也是在这一时期提出并发挥作用的。2003年以后，竞品增多，竞争加剧。小洋人也调整了策略。许多二批商高兴的说：竞争就是好，小洋人的经销商也下来送货了，服务也好了。
实现对零售终端的掌控，将企业的产品、服务理念贯彻到离消费者最近的销售末端是小洋人适应竞争需要的必由之路。宝洁中国虽然也是总代理制（大经销商制，与小洋人接近），但其推行的深度分销战略，也能实现高密度的终端铺货率。在城市市场和经济发达的农村市场，宝洁拥有庞大的终端访销人员队伍，保证了深度分销战略的贯彻达成。
世界上人是第一个可宝贵的。不论何种工作都要靠人来完成。再英明的决策也要靠人来执行。人的素质直接影响到执行力和执行效果。跨国品牌都非常重视营销队伍的素质培训和提高。笔者接触过一些小洋人的业务人员，发现许多人素质不高。小洋人的薪资待遇在同行业中也是偏低的，这既不容易引进人才，也不容易留住人才。员工的培训工作很重要，所谓“磨刀不误砍柴功”。要立足于企业内部的师资培训，目前社会上，大学里的许多培训大师都是没有一天营销工作经验的书呆子，更无从了解你这个企业的企业文化、市场环境、竞争形势、行业特点、产品特点等等，所以也就讲不出有针对性，指导性，实用性的营销理论。他们大多只会照本宣科，云里雾里，故弄玄虚，卖弄辞藻，作为开阔视野的讲座还可以，对员工的工作没有任何实际意义。
曾有营销大师撰文分析“小洋人”的名字过于土气，品牌内涵狭窄，局限性很强。阻碍了品牌延伸，产品扩张，渠道拓宽，消费群体扩展。应该塑造、张扬时尚的副品牌，掩饰土里土气的母品牌。否则受品牌的制约，企业难以实现质的突破。笔者认为对大师的类似担忧大可不必理会。娃哈哈就是类似的成功例证。早年的娃哈哈就是从儿童饮料起家，尽管许多营销大师当年对娃哈哈能否成功转型抱有疑问，认为这个娃娃名永远只能围着娃娃转，产品线无法延伸，消费群体无法扩展。但娃哈哈的掌门人宗庆后没有理会这些，二十多年来娃哈哈在飞速扩张，产品线在极度丰富，品牌内涵在不断升华。提起娃哈哈，人们首先产生的品牌联想是中国食品界第一强势品牌，而不再有娃娃食品的狭隘联想。 |
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