一位乐百氏的前任高管表示，达能收编乐百氏后，企业文化的融合一直是个突出的问题。
“由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，‘新乐百氏人’、‘老乐百氏人’似乎也非人为地逐渐形成两个阵营。”一位较后期进入乐百氏的员工称。对此前传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息，他认为两个阵营的对立会更加被激化
7年前,中国饮料业巨头乐百氏被达能收归麾下。从那个时候开始，乐百氏就几乎从媒体上消失了。
今年1月初，《中国经营报》报道《乐百氏年亏损过亿达能大规模清洗民族品牌员工》。报道称，2006年9月1日，法国人杜汶杰接任乐百氏业务，杜汶杰的正式身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。这是6年来，达能首次让法国人直接出任乐百氏总裁一职。 销售经理 业务员 客户分析 营销拓展 营销管理 更多…
据《中国经营报》报道，从2006年9月起，乐百氏开始了大规模裁员，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……在这次的“架构调整”中，近30%的销售人员被裁。
《第一财经日报》向乐百氏官方求证此事，乐百氏拒绝接受采访。记者采访了一些曾经在乐百氏工作的人员，他们对达能入主乐百氏近七年的发展历程发表了自己的看法。
企业文化融合艰难
一位乐百氏的前任高管表示，达能收编乐百氏后，企业文化的融合一直是个突出的问题。
据这位人士回忆，在老乐百氏时代，创业家何伯权身上更多体现广东民营企业家较注重的个人风格，在这种背景下，何伯权旗下的骨干也受耳濡目染，企业上下,“创业”、“建渠道“、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。
另一位乐百氏前人事部员工称，“当时销售一线与后方决策沟通随意，形式多样，除了开会，打牌、唱歌都可以。所以其时大家对做市场的确比较齐心。”
达能入主一年后，随着乐百氏创业几大元老的离开，新乐百氏的管理风格也在发生变化。
随着以香港为主的高层管理人员的到位，西式风格的市场绩效管理对市场的影响开始明显。“他们在决策时更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”这位乐百氏的前任高管表示。
“ 由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，‘新乐百氏人’、‘老乐百氏人’似乎也非人为地逐渐形成两个阵营。”一位较后期进入乐百氏的员工称。对此前传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息，他认为两个阵营的对立会更加被激化。
“本来一个企业亏损，为缩减支出，裁员是一件正常的事情。而由于原本乐百氏旧员工的比例就高，在裁员中，显然就会比例高。但最后演化成‘达能清洗乐百氏老员工’，这显然对企业今后和谐的企业文化建设，以及正常经营与管理，是非常不利的。”
然而，在企业文化未能形成共同向心力的情况下，内部沟通消耗资源增大，将弱化企业最终在销售市场上的表现。
桶装水桂冠旁落
原来乐百氏“中国销售量第一”的桶装水板块持续推动力不足，是一个明显的例子。
桶装水是1999年乐百氏集团花了2200万元启动的一个项目。2001年达能全面入主后，乐百氏桶装水正值黄金时代。据当时公司统计数据，2002年上半年，利润就达到4600万，同时也摘取“全国桶装水市场销售”的桂冠。
“在双方的蜜月期，达能集团所有相关企业里，乐百氏被评为全球投资回报率最高的企业。”乐百氏桶装水业务前销售人员称。当时乐百氏桶装水业务的卓越成绩，一定程度上修饰了收购与被收购企业间存在的磨合问题。 |
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