为职业经理人创造了本土土壤，
凭借无为而治的管理风格，
六和已一跃成为业内第三；
如今新希望又参股六和40%的股份，
未来的互补合作有待观察。
“作为一个大型企业的总经理，你与其他企业的总经理有什么样的不同？”营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
“很多。”六和集团鲁中片区总经理孙承博毫不迟疑作答。“比如，我不知道企业里的主要设备都有哪些，也不懂得生产的许多关键步骤。”尽管在其他企业，孙承博或许被视为不合格，但在六和集团，孙承博根本就不需要“懂得这些。”
在企业界，六和知名度并不高，但在饲料业，六和却是大名鼎鼎。当东方希望、新希望将资金、精力转移到电解铝、金融、乳业等投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。而其中最大的黑马即六和集团，连续多年以40%-50%的速度成长。2005年，其年销售饲料达300多万吨，年销售额达到了100.9亿元，成为青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业。
而去年5月，新希望(000876)更是悄然吃掉六和集团40%的股份，一跃成为国内饲料业老大。
长期以来，中国饲料业竞争激烈、利润微薄。而六和在饲料界以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。此外其更是结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。
据说六和原大股东由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成为职业经理人和学者们的试验田，华南理工大学教授陈春花便曾担任六和集团总裁。由此在管理模式产生了重大影响，然而却又运营的不错。
与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重以文化对员工进行“牵引”。
正是由于六和独特的管理方式，对于入股六和，新希望董事长刘永好从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。可以说，在中国的大企业里，六和的这种管理模式绝对是独具一格的。
低价的成功
成立于1995年的六和集团，成立伊始就面对激烈的竞争，当时国内饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以杀出重围，相当原因是其祭出的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”，它以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。
由于成本优势，六和产品价格之低廉是相当知名的，六和的低廉产品甚至改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前，许多农户喜欢购买半成品的预混料，然后再添加一些原料混合喂养牲畜禽类，以降低成本。但如今绝大多数养殖农户，尤其是鸡饲料用户都使用全饲料，因为使用六和的饲料，价格绝不比自己调配的贵，而且更加方便。
但是六和价格低廉的原因，却有一段有意思的小故事。
那是在1997年，那一年各种流行的禽病疫情接二连三的在山东省内爆发，大大打击了山东省的养殖业发展。当时的六和董事长张唐之在10月份的六和总经理经营检讨会上表示，“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。”
然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态，“微利经营”，每吨产品降价百元甚至是数百元。
降价后，六和的经营效益确实大幅下滑。但这种结果却逼迫着六和员工摆脱过去优哉优哉的状态，千方百计降低生产成本，比如压缩人员，将各种岗位减少到最低的程度。
据称，在未降价之前，六和生产每吨饲料的四项费用（生产费用、管理费用、财务费用、销售费用）分摊到每吨饲料上要达到180元，而在大降价之后，经过了一系列降低成本的举措，每吨饲料的四项费用只有70元左右了。再加上降价之后六和的产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快（据说目前六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次）。这一切反而导致六和效益大幅增加。 |
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