“建立边界”和“破坏边界”的激辩
“如果一个公司只有一个人在动脑子，剩下的九十九个人只是根据他发出的指令来行事；另一个公司是九十九个人都在动脑子，哪个更好呢？”
郭广昌（上海复星集团董事长）：GE是一个多元化很成功的企业，但在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，你怎么来看这个问题？
杰克·韦尔奇：我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战。企业总部可以更加行之有效地分配资源，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是你所面临着的挑战。
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郭广昌：你怎么来看李嘉诚先生的模式？你们都是买进企业，然后卖企业，但是在管理模式上不一样。GE买进一家企业之后都要用统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他一个更强的人力资源－－但并不是用一个统一的品牌来做。复星实现多元化投资的时候大部分采用的是李嘉诚先生的模式，对此你有什么评价和建议？
杰克·韦尔奇：李嘉诚先生的模式也是非常成功的模式。但是你要建一个品牌，只有这样才能招到最优秀的人才，而且让投资者相信会带来很好的回报，所以品牌是非常重要的。我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就像做游戏一样，有很多不同的游戏规则，不能说哪一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。
郭广昌：GE非常成功的“群策群力”听上去很有一点像中国的“文化大革命”时的那种做法———人人都作主。这样一个方式，我相信在GE会非常成功，因为他有一个非常好的系统和制度。但在我们这里要贯彻这样一个模式，怎样把他引入到一个建设性的渠道，而不是变成一个泡沫性的力量？
杰克·韦尔奇：对“文化大革命”的成败与否我没有什么评论。我可以告诉你的是GE以前是一个官僚主义的机构，老板下令，然后这个命令一级一级往下传递。后来我们引进了一种系统，我们开今天这样的会，但是大部分是听众在讲，然后你们来告诉我们怎么样把事情做的更好，我们把这个叫做群策群力。如果一个公司只有一个人在动脑子，剩下的九十九个人只是根据他发出的指令来行事；另一个公司是九十九个人都在动脑子，哪个更好呢？如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的。
郭广昌：对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的。对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，怎么来平衡这两者之间的关系？
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杰克·韦尔奇：在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的边界，也就是说一开始的时候是没有边界的。然后慢慢就有了边界了，又要打破这样的边界。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。如果一个企业在成熟期的时候，而且他们参与竞争的时候就必须有这样一个平衡的过程。
郭广昌：GE有一个很重要的“数一数二”战略，我十二年前还不知道这个，否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候，我的房地产既没有钱也没有人，更没有品牌，怎么数也数不到我身上。对于一个创业型企业来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？我们大部分企业处在GE一百年前开始到杰克·韦尔奇先生接任GE这个阶段，有些长一点，有些短一点，而不是杰克·韦尔奇接任 |
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