尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。
如果还记得，长虹的APEX事件，问题在倪润峰时期已经存在，何以要等到赵勇上台才得以深度暴露？很简单，因为赵勇根本不想为倪润峰的错误买单。
同样的问题出在三洋。
2007年2月23日，距离三洋电机2006财年结束的3月31日还差30余天，一场假账风波开始在“三洋”的上空盘旋。
日本媒体（《朝日新闻》）披露：三洋涉嫌对2004财年中子公司的账目进行粉饰，对子公司原本亏损的约1900亿日元未能全部并账，只在对外的财报披露中填写了500亿日元的亏损。
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“这严重违反了日本的会计准则与信息披露的原则，三洋有可能重蹈安然事件的覆辙。”欧美媒体对此评论犀利。
安然的前车之鉴令人触目惊心，“但是，应深入反思的是，有意为之的假账行为是否就是平地波澜，其背后是否隐藏更深刻的管理问题呢？”一位来自澳洲会计师公会的财务人员对记者说。
客户变成了竞争对手
2004财年，正是三洋酝酿企业变革的时期，尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。
“当时三洋的产品策略，区别于索尼、三星、松下等日韩企业的整机生产为主，主要提供更为基础的关键零部件，如电视机机芯等产品。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成。”一位曾经在三洋（中国）工作过的内部人士陆华（化名）告诉记者，“不过，在商业环境迅速变化的时代，当年缺乏研发能力，不得不向三洋购买机芯产品的索尼、东芝、三星们如今已经有了自己的替代产品，产业链向前延伸，三洋的大客户们摇身一变成为了强劲的竞争对手。”
分析人员认为，在这个时候，三洋要做的，应该是反其道而行之，产业链由关键零部件向整机生产延伸，从而与竞争对手形成抗衡。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践这一目标，只是这场变革谈何容易。
一旦涉及整机的生产与销售，在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此，整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。
然而，在整机的营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。
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可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。当时三洋在中国的发展，诚如三洋民用产品企业集团ＣＯＯ寿英司所说的，“三洋在中国国内形成的某些合资合作关系，不可能推倒重来。”
寿英司说这话的时候，正是2004财年结束的时候，当时的统计数字显示，截至2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。寿英司说：“很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。”
以当年颇受日方推崇的合作方华强、大冷、荣事达等企业为例，其内部的问题不胜枚举。记者当年在采访大冷股份时，其负责人曾向记者抱怨：“最早与三洋签订合作协议的时候，为打开市场，品牌与商标都用了三洋的，后来才知道品牌与商标的价值有多大，后期的合作就坚决避免了这种情况。”其利益博奕却可见一斑。 |
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