打开三星电子的全球研发部署图，19个位于世界各地的研发中心当中，中国占据4个（北京、南京、苏州、上海）。与此同时，三星电子在中国的资金投入与人才投入也都呈现跃进式上升。
研究中心位于战略转移的最前沿，偃旗息鼓的是企业，吹响号角的是他们（研究中心）。
促成“本地完结型”战略的循环营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
随着三星电子（中国）研发中心的成立，三星针对中国本地完结型的战略被提出。而在此之前，三星在中国的发展一直是“塔式”的推进。
2000年以前，在中国建立全球生产基地。
2000年～2005年之间，开始在中国逐步设立研发机构。设立了以北京的通信研究院、南京的三星电子（中国）研发中心、苏州的半导体研究所及上海的设计研究所4家研发机构。
2005年以后，中国三星提出了研发能力本地化、研究、生产的本地衔接、挖掘并培养核心研发人员、研发部门系统化、加强研发配套设施的建立等，志在中国形成全球第二个研发基地。
似乎有理由相信，研究所是三星整体策略转变的重要产物，它的出现很好地说明三星对华战略上的转变——在庞大的中国市场之下，尽快加大最新技术的转移及开发，以抢占更广阔的市场。
哈佛商学院教授StefenThomke指出，研究所与企业的业务中心同样重要。研究所依据企业策略的不同分为轴心式与多国独立运作式；任务的划分也因战略、成本的不同而不同。
三星电子（中国）研发中心所长朱弼祥直言，研究所的成立正是为了先行开发面向中国市场的核心技术支持。而研发中心现在最主要任务就是为中国市场开发新的技术，并为欧美产品进入中国进行本地化的技术支持。
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倾听市场的声音
三星电子想在针对中国市场销售的数字电视当中加进游戏，但却不知道加什么游戏好，不知加上游戏用户们的使用频率又会是多少？
这样的疑惑通常会伴着文字直接传真到三星电子（中国）研究中心位于南京的办公室。
“针对数字电视部门的要求，研究所会设计出多款游戏，并制作出来。之后，去了解用户的反映及意见，然后把信息反馈给总部，告诉总部及相关部门——中国人最喜欢什么样的游戏，并且喜欢在什么时间玩游戏。”三星电子（中国）研究中心工程师崔虎说。
“这看似有点浪费，需要把所想到的游戏都研发制作出来，但实际上，当企业成本降到最低的时候，正是整个供应链以消费者为导向。”管理专家伍刚说。
三星电子（中国）研究中心设立了专职的用户研究部门。朱弼祥说，研究所获得用户需求的信息有两个渠道，一是利用自己的专业性团队对用户进行深层次分析研究，包括调查、比较竞争公司的产品等方式；另外则是从市场营销团队得来相应的客户消息。
SteveBallou在《随需应变的业务》一书中写道，企业思维方式需要从“钟形曲线”向“井形曲线”转变。在“钟形曲线”中，公司力求服务一般性的大众市场，而不是满足特定需求；在“井形曲线”中，公司在各个业务领域中应用不同模式，来为既定客户群创造最大价值，从而推动增长。
在实际工作中，崔虎和他的同事们会跟当地知名大学合作，进行大量的市场调查。调查包括：挖掘产品新的功能及产品概念，或者让消费者使用已有的产品及新概念产品的原型，观察他们的使用行为，并聆听他们的建议。
通过调查了解用户的需求，最大限度地掌握消费者的需求，把消费者的需求合理有效地融入到开发内容当中，研发出最合适消费者的功能或产品。
创新性组织的管理
本土化的组织体系是国际化公司战略、运营和人力资源工作实施的基础。
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