主业利润持续降低，几乎成为企业的普遍现象，特别是面临原材料成本攀升的中国企业。这既可以归结为产品同质化竞争加剧，价格战成为竞争常态，也可以解释为受产品生命周期的影响，甚至还可以从经济学的经典理论中找到根据——任何产品的利润都会倾向于平均利润以下。
那么，在产品本身的创新空间受限的情况下，如何寻找新的利润增长点呢？利润池平移是一种有效的解决方案。它是指企业在主业利润率很低的情况下，将利润增长点向主业外平移的一种方法。但它与多元化不同，区别在于：新的利润增长点依然是以原来的主业为核心或为依附的。比如报纸，最初主要是靠报纸的销售创造利润，但随着竞争的加剧，卖报的收入连印刷成本都难以收回，更别提产生利润了。于是利润池就平移到了广告收入，但广告收入是完全建立在报纸的销售量上的，算不上多元化。
有时它和一体化类似，但也有很大的不同。一方面，利润池在横向上的平移，并没有涉及到产业链上下游中的核心业务。比如日本钢铁制造商参股甚至控股铁矿企业，目的不是为了进入铁矿开采领域，而是为了对冲铁矿石的价格波动，保持钢铁制造的利润。另一方面，利润池平移会更注重纵向上的扩展，通过主业的关联业务寻找新的利润机会，这时候就更没有一体化的特征了，如后面将要提到的柯达公司从相机业务向胶卷业务的转移和从胶卷向数码相机的转移，都是纵向上拓展在互补品和替代品上的利润来源，就明显与一体化区分开来了。
既然利润池平移是一个解决主业利润稀薄的有力手段，那么是否有系统的思路进行规划和执行呢？
第一步：寻找内部的平移机会；
第二步：价值链上的纵横平移；
第三步：建立全新的交易模式。
内部职能利润化
传统企业中，利润部门通常是指生产部门或营销部门。前者在产品经济时代被重点强调，后者在市场营销时代被重点强调。这两个部门之外的其他部门更多被看作承担辅助作用的职能部门，不能直接创造利润。
但在利润池平移的情况下，这种禁锢需要被打破。事实上，包括服务、研发、物流、采购、财务、营销等部门只要稍加研究，都是可以直接产生利润的。企业要做的是通过某种方式将这些成本中心变成真正的利润中心。
服务利润池
以前只要拿到订单，卖出产品就意味着有了利润。因此营销部门备受重视，而售后服务部门则看作是成本中心。现在实物产品越来越同质化，利润也越来越低，而围绕产品的服务却是可以差异化的，而且难以模仿，因此成为很多企业挖掘的新利润池。特别是开发对顾客而言非常重要的服务项目，从而在物理产品之外创造服务利润。
ABB公司是一家向油/气钻机提供钻井管道的公司，但其在管道本身的质量和制造技术上，并不能真正领先于竞争对手。为了寻找超越竞争对手的利润池，ABB在服务客户的过程中发现“当井打好后，管道必须立即完成连接并嵌入到管道井中”，这是钻井项目流程中的一个关键控制点，而“管道是否能及时到达钻井现场”是客户面对的最大风险之一，其中最大问题并不在于产品的制造和运输环节，而是钻井地所在国的通关问题。凭借于多年来在100多个国家的业务经验，ABB通过熟悉各国的通关手续，得以在很大程度上控制和缩短通关时间，并在提供管道的速度和及时性的控制上形成了独特竞争优势。因此，ABB在产品之外有理由要求客户支付更多的服务费，而客户也非常乐意。
另外，本土的精伦电子公司也在这方面展开了探索。它是一家生产公用电话终端设备的龙头企业。现在，国内公用电话终端市场进入了衰退期，在产品价格下降和客户采购量减少的双重压力下该行业利润极其微薄。精伦电子经过调研认为，市场的重点已经从新增量向保有量转变，顾客对服务的需求日益增加。为此，他们确定了从产品制造商向服务供应商转变的发展思路，并从内到外进行调整。在内部，他们依托售后服务部门成立独立的利润中心——服务中心，与制造中心、研发中心、销售中心并列为公司的四大中心，在内部进行服务定价和结算；在外部，扩展对电信运营商的服务功能，将其从以前辅助产品销售提升到独立的服务业务，包括为客户提供终端产品维护和系统平台的维护升级等支持，并且从以前的免费项目变为收费项目。同时，为了降低运营商对产品采购价格的敏感，他们将一部分利润从产品销售平移到对存量产品的维护上，从而局部实现了从产品模式向服务模式的转型。 |
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