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美加企业的薪酬管理理念比较突出的有三点:一是重视薪酬管理对企业长远发展的影响,薪酬方案的设计一方面要处理好与劳动力市场行情接轨,同时,还必须做到符合企业战略发展的需要。二是注重发挥非物质薪酬的作用。企业在确保雇员维持体面的基本生活的前提下,也十分看重非物质薪酬对培养雇员忠诚度、创造性的积极作用。三是充分发挥"沟通"在薪酬管理中的作用,把良好的"沟通"看作是薪酬管理的平台。
企业薪酬的结构
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美加两国的薪酬既包括物质性报酬,如基本工资、奖金、福利、股权收益等;也包括非物质性的报酬,如表扬、与董事长合影一起进餐、工作区域里的轻松氛围、对家属的关心慰问等,一般由以下单元组成:
1、基本薪酬
美加企业的基本薪酬主要采用岗位工资制的形式,依据岗位所需知识与技能、劳动强度、劳动条件和责任的大小来决定。在传统的产业部门,企业十分强调岗位的价值度,岗位工资在整个薪酬中占有绝对比重。近年来,一些企业尤其是知识集中型企业开始在薪酬单元中加大其他薪酬的比例,岗位工资所占比重有所下降。但就整体而言,除董事长、总经理等高级管理人员外,企业一般员工的岗位工资仍然占到其全部薪酬的80%以上。
美国约有90%以上的大企业如摩托罗拉、辉瑞制药等都采用产业雇主协会推荐的评价体系来进行岗位评价,并在此基础上划岗排序。通常把所有岗位区分为蓝领、白领、金领三大类,蓝领分12-16级,白领分10-15级,金领分8-10级;每岗级分高、中、低三档,普通岗位(包括白领)的岗差约20%-30%,每岗内的档差约8%-10%,而高级管理岗位无论是岗差还是档差都要比普通岗位大,并且越往上悬殊就越大。
2、奖励
这里,奖励不一定就是物质性的,并且即使是物质性的,也只占整个薪酬的极少份额。这样做的目的是要防止员工为拿奖金而只顾完成短期指标,忽略工作中的长远需求。奖励一般包括以下部分:
A.加薪。规模较大的企业通常有固定的年度加薪计划,在年末或年初拿出一部分资金追加到工资总额中。摩托罗拉公司一般每年拿出工资总额的4%作为增资,按年度评估的结果,优秀员工加薪7%,称职员工增加4%,稍差的增加3.25%,严重不称职的就不加薪。
B.股票奖励。执行员工持股计划的企业,通常根据员工表现,一次性奖励一些公司股票,把股票存入员工的个人帐户,作为员工退休后的收入来源。
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C."红包"奖励。奖励金额通常在25～500美元之间,一般用来奖励那些完成指派的临时性工作很优秀,或者顶替别人工作而成绩显著的员工。有的时候也给那些完成任务很好的班组予以红包奖励。
D.表扬。在美加企业中,表扬被认为是一种重要的奖励方式,它所带给雇员的被重视感往往能激发更旺盛的创造性和对企业的高度忠诚。据统计,美国雇员决定是否继续在公司留下所考虑的十个因素,第一就是被重视,第七才是薪水。表扬的形式多种多样,有榜上提名、送鲜花、口头表扬,或在公司网站上张贴表扬信等。
3、股权计划
美加的大型企业一般有比较成熟的员工股权计划。股权是员工购买公司股票的权利。员工只有在经过公司确定的一段时间(通常不超过5年)后,才能按指定的价格购买股票。和员工股权计划相关的是股票薪酬计划(Stockcompensationplans),主要在企业的高级经理人员中实行。虽然二者的最终结果都是持有公司股票,但它们的功能不太一样。员工股权计划侧重于福利,股票薪酬计划则是作为高级经理人员的主要薪酬,更具有激励的性质。在美加,许多华人企业由于规模较小,基本上没有员工股权计划。
4、法定福利 |
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