相对于自然科学，作为社会科学一个分支的管理学更加要求对管理情境(managementcontext)进行分析，即系统本体(即系统主体，在管理研究中主要指人)所处的主客观背景。从领导学研究中得出的一个明显结论是，有效管理者并不使用任何单一的风格，他们根据情境调整自己的风格。尽管没有明确指出，但我们知道在确定哪种管理风格更为有效时，文化无疑是一项重要的情境变量。经济全球化逐渐加深了对不同文化背景下有效管理方式的探讨。
包罗万象的“文化”
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“文化”是一个全面的包容物，因而是一个非常模糊的概念，人类学家克鲁考恩(Kludkhorn)就统计了至少164种关于“文化”的定义。人们的思维方式、感觉方式、交流方式以及进行物质生产的方式，不论这些方式是显性的、还是隐性的，是自觉的、还是潜意识的，统统与文化紧密相关。任何组织的运营都是在一定的文化背景下进行的，组织所处的内外部文化环境共同决定了组织的行为与结果，组织的文化在某些情境下表现为组织文化，在另一些情境下则表现为所处社会的文化。
迈克尔·马修(MichelMatheu)指出，西方国家的员工天经地义地认为应该按照事情的结果行事，而印度的许多企业规章制度却形同虚设、一文不值。贾克斯·奥洛维茨(JacquesHorovitz)在一项英、德、法比较研究中指出，英国90%的企业有计划手册，德国为50%，而法国则为0。研究发现，阿拉伯、远东和拉丁美洲等国家和地区的企业比较偏好专制型的管理风格与严格的等级制度，而美国、挪威、芬兰、丹麦、瑞典等国家的企业则表现出参与型的管理风格与宽松的等级制度。又如，日本的管理方法强调团队协作、长期利益，而美国的管理方法则强调英雄主义、短期成效。这可以解释为什么发源于美国的TQM(全面质量管理)却在日本得到了全面的贯彻并带来了巨大的成功—对TQM的执行要求企业成员高度地协调一致且要具有非常长远的眼光，这在美国文化主导的企业内是难以成功的。
日本企业的员工开会时争吵激烈，但会议结束后，不管在何时何地他们都会统一口径。中国企业的员工开会的时候一团和气，走出会议室就会背地里互相指责。印尼企业的经理们每天一上班不是看一大堆报告、图表，而是聚在一起花两个小时闭眼冥思，祈求心灵的纯净与平静，并且经常进行斋戒，以便做出更有效的决策。这是那些每天受到众星捧月般待遇的美国经理们所不能做到的。这就是不同文化的具体表现。
企业文化与绩效
目前来看，导致企业绩效不好的主要因素有两种，一种是日益激烈的商业竞争带来的市场环境的日趋复杂与动荡，一种是企业文化没有很好地支持企业的经营。辩证地看，一般情况下都是企业文化要为企业绩效不佳承担更多的责任。
根据海契(Hatch)的观点，企业文化是企业成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决，进而决定了企业成员的行为方式。梯也里·戈丹(ThierryGaudin)认为，技术是企业成员梦想的再现，同时是企业文化的产物。战略学家沙伦·奥斯特(SharonM.Oster)认为，组织的理念限制了可选择的战略集合，即企业文化是经营战略的原因，经营战略是企业文化的结果。法国学者戈泰(Gauthey)与克萨代尔(Xardel)对企业文化的差异性进行了深入的研究，将这些差异分为交流、领导、商谈和企业与控制四个主要方面，并且认为企业文化的差异影响了企业绩效的差异。总体来看，现有的研究成果一般从两种角度对企业文化如何影响企业绩效进行研究，即企业文化是否多元化与强弱程度。
根据企业成员民族文化的差异性可以将企业文化分为多元化企业文化与单一化企业文化。考克斯 |
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