民主公司画像：越超了传统公司的阶梯式架构，成员间以“合作者”相待。
类似物种：美国戈尔、巴西Semco
-文/黄钟仪
作者简介：黄钟仪，重庆工商大学副教授
这是有一些另类的管理方式：
没有老板钦定的部门经理，员工热衷于轮流坐庄；
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项目投入不由老板决定，取决于部门之间的买卖交易；
员工可以提出额外的计划，并获得额外的奖金；
职业素质规范不是由人力资源部制定，也不是老板授意，而是由所有员工共同编写，每一条规范都对应着明确无误的创建者。
这是一个既包括了美国戈尔公司平等参与、自然领导力的价值取向，也有巴西Semco公司“领导人轮换制”的影子，但实施者却是一个地地道道的中国公司，一个罗兰·贝格认为相当危险，而惠普却赞赏有加的本土企业——中联信息。
目前，中联信息已位列全国医疗软件企业前三甲，有20多个分支机构，最近3年年均增长300家用户，2005财年收入已经超过5000万元。
强信任授权的架构
对于中联的民主管理，大多数人的第一直觉可能是“形式大于内容”，就像很多企业老板设置意见箱一般，走走过场罢了。但实际上，中联总经理胡涛已经当起了甩手掌柜，除了负责新技术研发外，日常运营方面很少涉及，因为权力都下放到各部门去了。
部门经理轮换制
在中联，一个非常能够体现民主管理的制度就是“值班经理制”。值班经理的工作主要是协调部门内部员工的工作，跟踪员工的进度，对员工的工作日志进行点评回复，以及培训员工等。当然，值班经理也有一些权力，比如没有上限的经费签字权，另外还能获得每个月1000元的补贴。不过，中联的值班经理跟我们想象中的“官”有很大区别，他更多的是扮演了一种协调者和服务者的角色。
内部市场“卖计划”
一个项目的价值到底有多大，员工的付出如何衡量？特别是这些项目发生在非直接效益的职能部门时，老板又该如何处理？
对此，中联来了个“让贤”——“卖计划”模式。也就是说，一个项目到底值多少钱，不取决于哪一个脑袋的评估，而取决于对口服务部门的打分。
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比如，一个技术部的员工发现研发部有个软件需要改进，而且他认为要1万元的费用才能完成，那么就得找出支撑这笔费用的理由：用多少人员，花多少时间，能改进多少服务，提高多少效率等。而如果项目的使用部门认为只需要8000元就能完成，那么两个部门之间就得继续协商，协商不了的，再交由上层仲裁。等项目完成后，项目的使用部门对照当初确定的目标进行考核，并给出评价分数，按分数核算奖金。
中联的员工一般把这种项目当作奖金的额外来源，因为日常工作中的项目对应的是固定工资。所以，如果员工想获得奖金，就得主动寻找项目来做。
员工参与规范的制定
对于很多企业来说，制定和完善制度似乎是老板义不容辞的事情，但却常常面临制度不切合实际，或者员工不愿意执行的命运。而在中联却没有这个忧虑，因为相当一部分制度都是员工自己制定、自己完善、自己认可的，他们找不到不执行的理由。
在中联的职业素质规范表中，每一条素质规范都有一个创建者，其中“李鹏”的名字总共出现了6次，其中一条建议他是这样写的：“给别人任务时也请给自己一个任务，避免遗忘，便于事后紧跟！”而在另一条中，他又建议，“不要轻易说‘不可能’；任何事情只有难度高低，关键的问题是我们是否想到；长期说‘不可能’会给自己心理造成障碍。” |
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