,实现一定数量的专业技术管理人员的储备。
技能师、专家和领导人员的储备,上海大众是通过企业员工多元化发展道路实现的。在上海大众的发展体系中,员工可以根据自身特点规划自己的发展道路,企业则提供系统、工具和服务。这当中,上海大众的内部人才市场发挥了非常积极的作用。在建立完备的人员发展体系后,上海大众为人才的脱颖而出创造了良好的机制。这当中,以上三种人员的储备,仅仅是收获之一而已。
整个人员储备就像一个金字塔型,使上海大众流动的人才市场化机制和不断变通的人才信息保障体系融合创新。同时,尖顶的金字塔又表达了上海大众完善的发展目标,既是员工的个人奋斗目标又是企业发掘金子人才的“伯乐”目标,也是上海大众为更广阔的前景而设置的终极目标。可以说,流动与完善的培训发展机制塑造了尖顶的金字塔,从而促进了上海大众的人员储备能力。
用团队压力取代个人压力
在上海大众，人力资源部门是一个非常重要的部门——它是作为一个战略管理部门而存在，HR是CEO的战略伙伴。对“一个好的CEO同时也应是一名好的人力资源专家”这句论断，陈志鑫颇为赞同：“你不能将人简单地视为资源，他们不是机器，也不是原材料，他们是有思想的人。但同时，人的力量又是一种资源，而且是企业发展的原动力，一旦人的力量得到了充分的发挥，那就是无穷无尽的资源。”上海大众人力资源部门的主要职能就是挖掘这种资源，对其做出清晰的规划，把握、培养这一未来的核心资源。
陈志鑫深知，制造性企业与商业企业不同，尤其是中国的汽车行业，它既是一个发展中的工业，也是一个竞争激烈的行业。体现在人力资源上，就需要员工既要有积极的创新精神和扎实的工作作风，也要有长期的经验积累和吃苦耐劳的拼搏精神，这些都需要大量的投入与精心的扶持。为了培养自主开发人才，上海大众曾选送40名员工到德国接受轿车开发的全过程培训，而且为期3年，仅此一项的投入便高达1亿元人民币。
陈志鑫同时强调，大型企业与一般中小企业的人力资源管理方法不尽相同。“在中小企业，你有可能成为一个领导，而在上海大众，你在工作一年之后就会发现，你只是整个流程中的一环，就好像在一个精密的机器中，一个零件不能脱离其他零件一样，团队才是最重要的。换言之，不论你的工作是管理还是技术支持，只有整体正常运作，企业才能健康发展。”
“我们的用人标准首先就是要有非常强的团队观念，要有非常强的相互学习能力，要有一定的奉献精神。与此同时，我们也已经形成了一套独特的专家发展模式。在上海大众，你不一定担任领导职务，但是你的待遇可能会超过你的领导，因为你是某个领域的专家。我们的员工正是在这样一个环环相扣的环境中发挥着各自的能量。”
在上海大众，推行的是用团队压力取代个人压力，备受追捧的末尾淘汰制在这里不受欢迎。上海大众人力资源总监黄玉寅认为，末位淘汰既不人性化又原始，是用简单、机械的方法令员工产生恐慌情绪与压迫感，迫使他们前行，这种效果难以持续。
“人的满足感产生于与周围人群的比较，人们未必在意收入的绝对数值，却很在意和别人相比自己收入的高低以及发展空间的大小。我们激励员工靠的是美好的企业愿景，如果员工认同该愿景，就会形成一支富有竞争力和持续动力的优秀团队。”他表示，如果员工不认同企业愿景或不适合团队合作，当然还是要出局，上海大众并非“铁饭碗”。
三条员工发展路
上海大众留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，让他们看到发展的希望。
在很多企业，员工发展都是“自古华山一条道”；但上海大众针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”，这正是上海大众在人力资源管理方面的一个重要特色。 |
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