在解决了成本难题后，另一个宜家在未来不得不面临的挑战是人才问题。去年，宜家的员工数量翻了一倍，达到了1000-1500人，2007年还要翻一倍，再招聘将近1500人。如果在中国一共开10到15个门店，那么就需要增加5000到10000名员工——宜家必须在短期内找到既熟悉运营又懂当地消费市场的人。
然而现实是，尽管跨国零售企业家进入中国已经有十多年的历史，但大多数人才都是集中在大型零售超市领域，家居、建材等方面的合格人才少之又少。以被家得宝收购的家世界为例，最初创办时全公司上下没有一个人真正能全部掌握所有的流程，只能通过自学，而宜家所在的细分领域，更是没有第二家外资公司在像它那样培养人才。尽管宜家中国可以从其他国家做内部调配（比如宜家北京的店长就是来自海外其他分部），但终究是杯水车薪。
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对宜家来说，所有员工的标准，都是围绕顾客的要求而展开。在宜家前人力资源总监常扬眼中，现在的顾客更看重产品的功能而不是价格，同时他们也更在意环保问题。越来越的人向宜家人员询问产品的制作过程，他们中的一些人不但关心宜家使用的材料是否健康，甚至还会关心加工过程有没有污染环境。这就决定了宜家的员工必须熟悉这样的细节，能够为顾客带来一流的体验。
宜家的招聘标准包括：首先要有很强的责任感，这样顾客会对人和他所在的组织有信任感。其次是愿意从一点一滴的小事做起，比如环保，中国宜家的员工甚至把自己日常的垃圾分类都做得非常仔细——从小事做起是一个零售业员工必须的品质，他们要能从做好身边的琐屑小事里得到乐趣。最后，这个人要在日常的单调工作里乐于创新。宜家中国每个店里都有环保小组，其任务就是不断激发大家想出节能的新办法，并且通过检查、督促等方法使之实现。在北京店，曾经有人提出来，商场一共两部电梯，早上顾客很少，是不是能停开一部以节约能源。这个方法在尝试过后，因为效果不好而被放弃了——因为宜家最终还是重视顾客舒适程度的。但是，这样的想法要有人能兴致勃勃地提出来，就会被鼓励。
尽管宜家是一个相当吸引人的雇主，今年就有2万人在申请这些职位。但是，在未来快速的增长中，要想挑出合格的中层管理人员还是一个难题。宜家的对策是，一方面从公司内部提拔主管，北京和上海的门店已经有数年的发展历史，很多经理人员都是内部培养的，这些人在未来都将获得升职的空间。同时，宜家也开始从大学生里直接招聘，他们已经招聘了第一批150个大学生，按照这个计划，三年内会招满500人。宜家的如意算盘是，一年以后，这些大学毕业生中的表现优异者能成为主管，两年以后他们可以升为部门经理。
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“这些都在很大程度上缓解人才瓶颈”，常扬说。
有利形势
宜家成功的精髓在于，它锁定了全球的中产阶层为自己的目标客户——这些人有着非常类似的购买习惯，宜家让他们一旦坠入其中，就难以脱身。消费者不但为宜家推出的产品左右喜怒哀乐，甚至会热心地为这个企业出谋划策。一位中国的“宜家份子”念念不忘自己在2003年买的“多森特”电视柜，他在2007年装修房子时又跑到宜家来买同样的产品时，遗憾地发现这个系列不再生产了（宜家每年会更新自己产品中的20%-30%）。为此此人不怕麻烦地给宜家留言表达自己的失望。还有一则留言是贴心地建议中国宜家在餐厅里为老年人增添一些茶类饮品；也有人指出宜家北京店一些样板间的灯光亮度太高了，“觉得有点刺眼”——事实上，调低灯泡亮度还能节电，这还真是个宜家式的好建议。
然而，在中国这个最有潜力也最特殊的市场，一些具体情况还是因为地域差异而有所不同。中国消费群体喜欢大型的购物环境，也喜欢样板间。因此，宜家吸取了第一次开店面积过小的教训，让四元桥的新店经营面积是马甸桥老店的三倍。其他中国门店的面积一般也远远大大超过国外。而在北京新店里，光样板间就有 |
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