在利丰工作了53年的会计钟美学女士有很深切的体会，她说：“老板很重视与员工的感情联系，每年年三十晚一定在湾仔会议展览中心宴会厅与利丰全体职员一起吃团年饭，每年开年后即预订明年的酒席，年年都订100席，连斟茶倒水的阿婶都请。”而且“每次加夜班，冯国纶都叫司机开车送工人回家”。
这种传承三代的有着浓厚人情味的中国式管理成了利丰管理的一大特色，在上世纪八十年代至九十年代的几次大的并购中，流失的人员极少，流失的客户也极少。
当然，在哈佛深造深受西方商业理念影响的冯氏兄弟并非一成不变，他们十分看重利丰内部的“中国文化”，但同时也明白公司必须配合每个国家的不同文化做出相应的调节。
冯国纶说：“我们虽然是一家以香港为基地的传统华人公司，但我们不会向泰国人盲目灌输香港的一套工作方式。我们不会像美国公司般提倡对所有外国分公司采取单一的管理方式，相反，我们会让各地的分公司找寻一套适合当地的管理方式。”
冯汉柱常说：“有101种做生意的方法。”看来，这种理念很好地传递到了第三代经营者。
和工业精神的融合
商业精神是一种理想，能让企业保持远见；工业精神则可以让企业保持竞争力。二者的融合所产生的力量无可限量。
利丰做的是贸易生意，所经手的产品极为庞杂。1992年，香港《资本杂志》曾写道：利丰一向只是默默耕耘，年复一年地，把大大小小手头接触到的经营一点一滴地汇聚于利丰的名下，一根炮仗、一只藤篮、一支圆珠笔、一条牛仔裤……他们85年的经营，就这样由广州洋人地头毗邻的一个铺位，发展成为今天接触面广阔的集团。
翻开利丰百年史，如果说第一代冯柏燎、第二代冯汉柱打下了利丰的商业根基，第三代冯国经和冯国纶则将工业精神融入了利丰的经营模式里面，其创立的供应链管理使得利丰在上世纪八十年代后迅速成长为全球最大的贸易企业之一。或者可以这样说，正是因为冯氏兄弟对管理模式的创新和努力，利丰才有了脱胎换骨式的发展，达到了一种比较高的境界。
1973年，随着冯国经从美国回来加入利丰之后，兄弟俩运用在哈佛学到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。经过几个月观察，他们发现不少弊端。当时，利丰的基本业务，即作为海外采购者和香港制造商之间的中介者角色几乎没有什么变化。而且，公司内部结构缺乏有系统的组织，无法保证高效率的工作和完善的管理，公司所有部门都缺乏计划及财务预算，整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才……
最后，两兄弟给出了解决问题的方法。冯国纶对父亲说：“如果你想这家公司继续繁荣下去，你就应该将所有权和经营权分离，而要做到这一步，必须使公司成为一家公众上市公司。”为此，冯氏家族成员专门召开了一次内部会议议讨冯国经和冯国纶兄弟的上市建议。尽管当时有部分家族成员反对上市，但是上市建议得到了作为利丰董事会主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
1973年4月17日，利丰在大跌之后的香港股市正式上市。上市后，利丰企业组织制度的第一个重要变化就是公司董事会走向公众，除了冯氏家族成员以外，新董事会邀请了两名显赫人士：香港首席内科医生罗理基爵士和大律师张奥伟爵士加盟。他们的加盟提高了利丰的知名度和企业形象。同时，一些具有专长的专业人士也逐渐加盟利丰，到八十年代初期，利丰已经形成了新一代的专业化管理层。这些受过西方工商管理教育的新一代企业经理的接任，令利丰这一传统的家族式公司，进入了一个锐意开拓的时期，管理架构也逐渐从老板一个人说了算的旧商号模式逐渐转变为现代经理负责制度。这一转变可谓脱胎换骨。现在看来，如果没有当时的上市，没有引入现代管理制度，也许利丰早已湮没于众多衰败的老字号当中了。 |
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