没有强势的领导者，经销商整合难以推动。
但是领导者个人总是有局限的，如何发挥参与经销商整合的其它参与者的力量，如何发挥领导者管理下的团队力量？
经销商整合，在绝大多数情况下，是基于强势领导者下的。所以领导者通常对于很多经营上的决策有非常强的决定权。
但是“绝对的权力导致绝对的腐化”，这是我们英昂在实际操作中最深的体会之一，尤其当你有机会能侵占他人利益时而不被发现时。
第五大冲突：发展目标冲突
经销商整合，最怕遇到的问题就是发展目标冲突。
整合的领导者要求快速扩张，形成区域垄断，以击败对手为目标，以占据区域内行业地位为目标。而不少整合的参与者对于“累死累活”不太满意，他们要求：稳定的赚钱、最好不要太累，小富即安是他们的天性。这会导致发展的速度冲突。
同时也有不少整合的参与者手上有着多种业务，于是就会对于整合业务的参与度和整合的认真程度就会有所差异。如有的经销商进入了房地产领域、餐饮领域，对于经营投入、资金投入和精力投入就会有所分散。这会导致发展中的领域冲突。
另外还有的冲突就是对于业务发展地域的冲突。每个经销商都是有地盘的，当外来者进入了他的地盘，不满意甚至愤怒都是理所当然的。因此在整合中，对于整合领域的地盘缺乏界定的话，也会导致个体与团体之间的冲突，这种冲突可以直接理解发展中的地盘冲突。
目标都有冲突，不散伙真难。
第六大冲突：价格体系冲突
价格冲突，是经销商整合中无法回避的问题。
毫无疑问，经销商整合中，最直接的收益就是“联合采购”带来的价格优惠。
打一个比方来说，如果每个经销商拿着100万元的订单去找厂家谈，可能拿到的价格政策是80扣；如果10个经销商拿着全年1亿元的市场份额，1000万元的首批采购订单去谈，无疑能够拿到更大优惠，70扣或者更低。
但问题也随之产生：经销商整合后的联合体，要不要留利？如果留利的话，留多少利？
因为集团出面，所以拿到了低价，所以集团应该留利，但留利多少？
但是各个独立的经销商个体完成了销量，是不是各个个体应该拿到最大的好处？、
同时每个经销商实力、销量不同，销量大的经销商是不是应该拿到最低价？
另外既然是经销商整合，每个经销商都是一分子，价格就应该一致？
……
这些问题就是经销商整合中的“留利”冲突。
如果经销商在整合中，没有考虑“价格体系”的构建，“留利”冲突不可避免。
第七大冲突：新老业务冲突
经销商整合中，最容易诱发的冲突就是：整合后的新业务与日常经营老业务的冲突。
对于经销商来说，网络是生存的根。
对于任何新老业务来说，都是通过在网络中流动、交换从而为经销商赚钱的。
所以新产品的引入对于经销商整合来说，至关重要。
但问题是：只要产品品类是相同的，新老业务冲突就无法完全避免！
因为资金会冲突、存货会冲突、通路会冲突、促销资源会冲突、物流会冲突等等！
所以如何通过引入新产品提高网络质量，打压对手，提高网络获利能力，提高网络周转能力，是值得研究探索的。
这才是经销商整合中，最核心的关键所在。
如果在新产品引入时，对于新老产品的冲突采取回避或强压手段，这样的经销商整合肯定无法走远！
第八大冲突：执行效率冲突
经销商整合中，参与的经销商们，实力、能力都有所不同，另外对于某些产品的重视程度也有所不同。 |
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