OK了。对推广组的产品经理的能力评估是其的讲演能力。
我们有20%-30%产品经理他们讲课的质量超乎我们的想象。他们所带来的结果是今天讲完课明天医院就卖断货，代理商们从排斥到争先恐后的排队需要，这种例子屡见不鲜。他们能够很好运用会议营销方式放大宣传效果，不但是给带去企业需要宣传的那部分，还能够带去更多的精神层面的东西。
中小企业的产品经不太好理找准自己的工作定位。一般是扮演了信息联络员的角色，对上游，他不能参与产品的研究工作（当然产品本身可能也不具备这个含量），对下游，对销售这块的帮助既不直接也不具体，一年到头除了派发给市场几张DA纸片搞两次不伦不类的几个会议外，几乎很难展开有效促销工作，成了企业的鸡肋。
这是中小企业产品经理的一种尴尬。
究其原因，其一,产品经理自身能力相对都比较弱。学医学药的人固步自封不去学习市场营销新知识提高自己的综合能力，高不成低不就，与一线销售人员相比自命清高脱离群众。
其二, 企业提供的学习机会少，很少有机会走访市场。缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚攀比，在企业呆的时间往往较长，久而久之都成了企业的人事官僚，对市场也就缺乏敏感更谈不上对区域性政策的合理利用。
第三，企业的行销策略保守，销售至上，对产品经理的权利轻视，总把市场部们的人当成销售二线的兵。认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，完全忽略他们对代理商的直接帮助。
市场部的人不去谈广告不去谈协会就不知道还能干些什么了，其实，在风云变幻的时节最是市场人员凸现风骚的好机会，广阔天地大有作为。一个企业只要步入学术营销的天地，就注定走上了一条比过去复杂艰辛的征途，大量的文字活儿堆积如山，大量的市场活动需要人员去实践。市场竞争的白热化加剧了企业提高营销成本提高营销难度，精耕细作的消耗就是最直接的体现。企业间比拼的是团体的智力较劲，团体智力的爆发点来自市场部这些产品经理的集成效应，过去用嘴巴说起泡沫的销售人员简单的推销方式正在被终结，取而代之的是以产品经理为核心组织多位一体推拉销量时代――产品经理直入市场。
代理制下，企业的强音发自组织推广的力度，代理商对企业的依赖和忠诚来自企业的服务效果。产品经理真正需要对接的客户有两个层面，一是代理商一是代理商医院的大夫，这是考核衡量的主要内容，这是产品经理的工作定位取向。
作为企业应该调整这种形式下应对的销售矩阵，调衡市场部与销售部互为犄角，扩充市场部人员，使之企业体现的服务能够及时覆盖。
作者：赵郑，联系电话：13366820623，电子邮件：hzkqzz@vip.sina.com
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