作为制造、携带和传承企业成功基因的秘密武器，企业大学更能使企业在竞争中赢得漂亮，赢得长久，也更能令对手惊惧。

　　杰克•韦尔奇现在或许还感到有点遗憾：因为一次讨厌的心脏搭桥手术，使得他无缘踏进他心爱的杰克•韦尔奇领导与发展学院讲堂。就在那里，在他担任CEO的20年中，GE举办了280次领导力的培训课，那是他惟一一次错过的授课。那里可是制造和传承GE出色的人才、独特的文化基地。

　　事实上，企业大学作为制造、携带和传承企业成功基因与商业思想的秘密武器，不单是GE，其他跨国公司，比如世界500强中70%的企业都非常重视，都建立了自己的大学。

　　“西门子的内”VS“惠普的外”

　　1997年，西门子管理学院在中国建立，它是西门子在中国培训机构的升级，是一个内部培训、服务的提供者。之所以叫西门子管理学院，主要突出管理培训的特征。但在建立时似乎是迫不得已的。

　　当时，西门子公司正在进行重大的转变，其通信业务从传统的语音通讯、交换业务，转向全部是通过网络的通讯应用业务。这种转变，要求进行大量的培训，西门子需要寻找一种新的方法，使员工迅速适应新的工作需要，从而适应企业变革。这就需要一个企业大学来完成这个任务。

　　同样在1997年成立的惠普商学院，与西门子公司走的是完全不同的路线，其业务指向外面。而对内的业务，即惠普自己的经理和员工的培训，全都由惠普教育培训部承担。表面上看起来，惠普似乎是在浪费资源。

　　这其实是对惠普商学院的误解。惠普商学院的前身叫做EMP，它是一个外部管理项目，一个偶然性的机会，改变了惠普EMP的命运。当时，国内1000家大中型国有企业的厂长经理要在中央党校上课，为回馈社会，惠普把几门经典课程做了一下包装，穿插进去，并由惠普内部几个高层经理免费给他们讲课。结果非常受欢迎，外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求，一下子被激发出来。

　　与此同时，惠普内部业务的需求也在推动惠普商学院的成立。那时候，中国惠普发现了一个现象，他的合作伙伴，如增值代理商，在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益。但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活得长一些，生活过得好一些，整合好自己的价值链，是中国惠普当时急需解决的一个难题。

　　后来，惠普发现这些合作伙伴不是资金出现了问题，也不是惠普的产品有问题，而是这些公司成长太快，而他们对产品、财务和人员的管理跟不上企业壮大的步伐。其实是被活活地累死了。内外两种力量的驱动，惠普商学院顺理成章地成立了。

　　“谨慎联想”VS“大胆春兰”

　　像跨国公司一样，国内如联想、海尔、春兰等一些企业，也在企业内部着手打造自己的秘密武器，纷纷撑起企业大学的旗帜。

　　在联想成立之初，就已经有了一个管理学院，叫做联想管理学院。联想管理学院的基本职能是传承公司的文化和管理思想。当时的联想电脑是联想集团的一家子公司，到2000年时，联想集团分家，联想电脑公司承接了联想集团。而联想电脑公司在1997年的时候，也开始了对内部员工的培训，培训体系也逐步建立，联想培训中心随之出现。

　　随着联想的成长，联想也遭遇到类似惠普的情况。联想的合作伙伴，尤其是联想的一些代理商和渠道，他们是跟着联想一块成长起来的，亲眼目睹了联想从10个人的公司，发展到现在上万人的公司。他们觉得联想积淀起来的管理和文化，有它特别优秀的地方，值得自己学习，这有助于自己公司的成长。

　　当时，联想培训中心的培训体系在逐步走向完善，但终究是在内部发起的，给人的感觉还是个内部培训机构，名不正言不顺。联想需要一个对外的统一品牌。2001年底，联想大学的名字对外叫出去了。但到如今为止，在联想内部，联想大学并没有正式冠名，依然叫培训中心。