并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

    企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。这种做法的缺陷是，在整合的过程中许多问题(包括文化方面的问题)并没有在并购准备阶段发现。并购后整合团队会处于措手不及的困境。这不但导致并购后整合的时间延长，也有可能导致整个并购的失败，因为有些问题可能是无法解决的。对于缺乏国际化经验的中国企业而言，这一步就尤为重要。

    并购后整合管理及实施团队的早期介入，会加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题。对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。

    “整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通

    企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。

    以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工(特别是被收购的海外企业的员工)所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。

    “从我做起”——主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”

    目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。

    试想，如果京东方在收购了现代显示和冠捷电子后，能够将韩国企业勇于挑战国际企业的团结进取精神和冠捷电子在制造方面精益求精的文化移植到京东方内部，成为京东方的企业文化的组成部分，京东方将会以崭新的面貌出现在世界面前。

    此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要的原因就是难以接受联想的某些企业文化——如对员工工作时间外出的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等做法无法接受。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，中国企业进行在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。