最近，公司人力资源部邀请国内某知名品牌管理咨询公司老总给集团上下营销人员进行了一次培训，讲题是“消费者认知与品牌超限战”。课讲得不错，有理论，有案例，成功事迹信手拈来，可是总感觉到很飘，没有落到实处。
有一点他始终没有讲透，他宣称的传播模型“品牌认知诊断——概念提炼——创意表现——创意传播”就操作思路来看，与企业的营销实际贴得很近，但他没有点明问题的核心：为什么品牌传播要源起于品牌认知诊断，为什么要有概念上的突破。他没有将问题的核心归结为：生意，给人的感觉就象是为传播而传播，为概念而概念，他所进行的品牌管理，是脱离于生意之外的品牌管理。
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这种话题的脱离会让他的课堂吸引力大打折扣。企业人每天想的都是生意，卖什么能赚钱，怎么卖能赚大钱，他们想得更多的是企业实际生意运作中的传播与销售难题。企业人不是不需要外脑，他们也希望在与外脑的碰撞中得到一些令自己眼睛一亮甚或豁然开朗的东西，不过，一切话题的开始必须建立在生意之上。
脱离了生意核心的品牌咨询
企业管理者之所以喜欢谈品牌，希望做品牌，是因为有价值的品牌能为他们带来更好、更长久的生意。外脑对于企业来说更象是医生，先诊断企业生意的病症，然后再开出合理的药方。现在整个外脑咨询界有一种心态不正的抱怨，认为内企相比外企往往“体质”更差，却偏偏讳疾忌医，对外脑不尊重与不重视。可是他们没有想到，恰恰是因为一些形形色色的江湖郎中们招摇撞骗，彻底败坏了企业人的胃口，才让企业管理者们显得投鼠忌器。
当医生没有尽到医生的职责时，不管有病没病的人，都会选择敬而远之。江湖郎中们所特有的高谈阔论，花哨概念与所谓的模型、模式、理论，动辄“实现销售从0到1000万提升”的浮躁炫耀，都让企业管理者们在发现企业的病情时，第一想到的是“自救”。
外脑与企业本应是一对在商业上密不可分的伙伴，因为企业的生意在时间资源、人力资源与智力资源等方面遭遇瓶颈时，会有强烈的业务外包需求。外包是全球商业资源配置朝高效、趋优发展的大趋势，企业要想不断强化自己的核心竞争力，就得把最精锐的力量与资源集中于核心竞争力的提升，然后将一些次要的环节外包出去，腾出精力做项目的“把关人”。
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但是，鱼龙混杂的咨询公司将外脑咨询业搅得乌烟瘴气，他们要么是没有涉及品牌生意的核心，要么是对生意的梳理与诊断过于粗放与武断，他们缺少致力于打造“沉静品牌”的静气，总是在粗略分析之后偷工减料的炮制出一个个似是而非的“核心概念”，然后再设计几幅画面，策划几个大胆的活动，与“概念”匹配，最后附上一张作业收费单，对企业的品牌咨询工作就宣告“大功告成”了。
外脑们“创意”强而“策略”弱
就行业整体来看，国内的外脑们还普遍缺乏对品牌精耕细作的技巧与心态，也普遍缺少让咨询回归生意核心的共识。中国顶尖的4A广告公司，无论是洋人、土鳖还是中西合体，均强于“创意”——创意的画面设计与创意的传播方式，而弱于“策略”——对品牌的生意诊断、生意突破点与基于生意的概念提炼。他们习惯于用“凭我们在某行业长达数十年的跟踪研究与咨询经验，我们洞见……”的陈词滥调对自己策略上的无为进行敷衍。
这种能力的强弱表现可能与广告公司无关，在国外以麦肯锡、罗兰贝格为代表的擅长品牌前端策略层面的公司，进入中国后，也一一异化为了“创意”强而“策略”弱，说明本土企业客户的功利性让他们不得不对自己的业务模式进行改变。
作为乙方，咨询公司必须顺应甲方企业的变化与心态。中国企业对生意增长的追求普遍急功近利，他们对创意性的表现与传播工作更为热衷，因为工作所呈现的广告与媒介投放、新闻炒作及活动参与对生意的作用更为直接。他们反应迅速，船小好调头，发现错误后马上更正马上调整，不在乎走弯路，对策略错误的承受力较跨国公司强大许多。 |
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