网络整顿中，我们坚决淘汰了一批既无经营实力，又无经营场所，专靠倒买倒卖，搞乱桑车市场的“害群之马”，并减少了合资公司数量，培育了一批桑车特许经销商，精简了一般经营单位。网络整顿和重建的结果，特许经销商上升到近百家，一般经营单位由1200 余家梳理至300 多家。1998 年，全国市场桑车经销商虽然由整顿前的1200 多家降至500 家，全年销量却超过原先1200 余家的销量。
在销售网络重建工作中，合资公司仍然是一个重点。因为这些合资方由于历史原因在各地汽车销售渠道中多占据着重要地位，同时又多由老国营体制脱眙而来，在营销态度、服务质量等方面存在问题，影响了市场开拓。为此，对合资公司的考评引进了星级评定和文明窗口建设，北京市上海汽车联营销售公司等成为合资公司乃至所有桑车经销商中经营规范、经济效益较好的榜样，继续成为桑车销售的中坚。
推进经销商的“直销制”、层层推行“要货制”，是桑车营销方式改变的突出体现。分销中心统一向当地经销商供货，当地经销商原则上直接面向最终用户，不再实施批发性销售。商家们都要贴近用户，在销售与服务上下功夫，如北京联营公司等借鉴零售业的成功经验，在营业大厅内辟出“儿童乐园”，为带着孩子来看车的顾客提供方便；浙江申浙公司将整车销售与装潢美容有机地结合起来，体现了销售的个性化和多样化，进一步贴近正在培育与成长中的私车市场。经销商每月向所属分销中心预报下月的产品需求结构及需求数量，分销中心向总部计划采购部门预报下月对车型、颜色等产品结构与总量的需求，总部给分销中心的要货计划保留25％的修正。此举促进了经销商和分销中心重视市场调研、市场分析和市场预测，有利于减少库存，提高资源利用率，同时使企业决策者更清晰地掌握市场跳动的脉搏，提高了适应市场变化的快速反应能力。
随着整个市场渠道的重新整合和公司销售政策的调整，一批中小经销商在全国范围内迅速崛起，越来越多的社会资金注入了桑车销售流程，从原先意义上的贷款销车到移库周转销车，再到现款结算销车，这样一步一步，终于走到了良性运转直销制、要货制。原先个别合资公司的总经理甚至其当地母体公司的领导，对我们分销中心的建设，对我们营销方式的改变心存疑虑，如今经过近两年的实践，这些公司在分销中心的帮助下，销售业绩都得到提升，对我们一系列营销方式、营销体制的改革自然也就心悦诚服了。
在销售渠道逐步理顺，尤其是完成了省级框架构建的基础上，我们贯穿“精益销售”理念的营销体制改革向更纵深推进，开始实施“上面做虚，下面做实”，即上汽销售总公司着重于销售政策的制定完善和管理制度的建设，各地分销中心则着力于政策制度的操作和落实。如今我们公司总部已经完成了“SAISC 经销商标准”、“SAISC 桑塔纳轿车特许经销商标准”、“用户满意工程考评标准”和“SAISC 现场代表管理文本”，以及“SA 的ISC 经销商毛利制度”的制定，为“下面做实”提供了规范标准和政策依据。
在“做实”方面，分销中心的建设使上汽销售总公司把营销管理功能推到了以省会城市为中心的省、市、自治区市场，在此基础上，又开始推行营销现场代表制，通过分销中心向各地方市场分派营销代表配合销售商工作，又将对省会城市为中心的省、市、自治区的桑车营销管理进一步推到地、市、县一级的桑车市场。现在上汽销售总公司总部的各管理部门都要围绕“精益销售”为分销中心及其区域营销现场代表服务好，而分销中心及其区域现场代表又要为桑车经销商服务好。
辛勤耕耘，春花秋实。在世纪之交，尽管轿车总体市场环境仍然不太宽松，又在几个“后起之秀”的“国家级队”的咄咄逼人之下，桑车无论是绝对销量、产销率还是市场份额等方面依然保持了领先的地位。桑车营销改革后的 |
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