两种车的价格和去年同期相比差距很小。
新品上市的价格制订是非常重要的一个环节。我们考虑了很多因素，除了商品的梯度、技术含量、目标消费群的消费能力，也包括市场竞争对手的标牌价和成交价。一汽丰田一直在强调商品的价值，在价格方面希望给用户一种信赖感，我们在新车型的价格定制上也是秉承这样的传统。我非常坚信这个产品在未来的几年里都应该是非常具有竞争力的。中国的市场不是今年才发生了这样的降价，而是从2002年以来一直如此，我们已经习惯于在波涛汹涌的河流里游泳。
《商务周刊》：据我们所知，一汽丰田刚刚对经销店进行了有史以来要求最严格、周期最长的产品销售培训。与以往的新车上市相比，这次培训有哪些针对性的内容？从2005年年初开始，一汽丰田重新设立机构，原来的经销商管理部改名为经销商支援部，这种新的经销商体系对这次的新车上市发挥了多大作用？
董海洋：我们每一次培训都是认认真真在做，培训内容是商品的卖点、特性、优势，以及这些变化能给新车带来哪些好处和利益。以往，我们针对新威驰培训的时候就是换一个发动机，培训时间比较短。这一次由于新卡罗拉上市，要培训的内容很多，包括底盘、发动机、变速箱方面的变化都要进行培训，所以周期被拉长了。而且，这一次也像以往一样，有很严格的考试。
我们支援体系里有很大一部分是解决资源分配的问题。新车下线资源紧俏，谁都想要车，过去销售过的车型可以根据库存、交期等历史数据进行分配，新车怎么办？最早是订单式，即经销店订多少厂商发多少，后来发现车好销的时候有些经销店会虚报订单，我们就发明了订单确认的办法。但这种配车方式也会有不足之处，所以，这一次我们建立了新的体系，叫E&T，即按照在库水平配置。全国经销店的在库水平保持一致，以0.1的库存系数为例，一个月卖100台车留10台库存，然后根据其库存水平，比如卖了20台车，就配两台车。这样用户到哪家经销店取车的交期都一样。在国内我们这一套配车体系是最好的，这一点上我很自豪。这次就是根据花冠和威驰的历史数据来确定库存系数，以进行新车配置的。
5月30日，我们成立了第一个经销店咨询委员会，由全国35个协力会选出12个代表，与我们进行面对面的交流。他们提出问题，我们给予答复，然后做成会刊发给所有经销店，让经销商知道他们的代言人提出了哪些问题，我们怎么回答的，怎么改善的。在卡罗拉上市的店头活动策划中，协力会策划了一系列活动，比如周末特别针对携带小孩的家庭设立“HappyHour”赠送茶点，平时设立“EveningHour”给来店的情侣赠送礼品。
《商务周刊》：具体来讲，在卡罗拉的营销过程中，一汽丰田是如何支援经销店的？
董海洋：对于卡罗拉的营销计划，我们有一个完整的考虑，从中央广告到人员配置以及店头活动，非常复杂。在前期的准备过程中，一汽丰田邀请老顾客进行了店头见面会，各个经销店也各自进行了新闻发布会，同时每个经销店的网页都可以跟一汽丰田的网页链接起来，这都是原来没有做过的。因为这次是一汽丰田首次在夏天推出新车型，一些地区白天天气炎热，我们就增加了夜晚试驾。另外还相应延长了经销店的工作时间，中午延长休息半小时，晚上再晚半小时关店等等。当然，这是我们推的政策，全国经销店可以根据自己的情况决定。
现在，我更侧重新车投放到市场后的区域活动，怎么吸引客户来店，怎么提高成交率，怎么样持续接单和防止退单。从5月到7月，我们把卡罗拉上市的店头活动划分为三个阶段：5月28日到6月15日是“唤起期”，主题为“唤起Exciting”，因为车未到店，所以就是利用促销工具，发布大量商品情报；6月16日到7月15日是“上市期”，主题为“感受 |
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