销货收目标值，是源自分配指数，以一层层分配方式而得，所以在整个分配过程中，不可能百分之百地满足各式需求！因而愈到组织末稍，愈需具体的合乎实际，否则就难以实行。
另一方面，由于上行方式的计划，不一定符合企业的整体需求，所以，在"分配计划可能实施之前"及"上行计划被认可且成为经营之前"另需反复予以修正。
由于上述方式耗费人力多，所以如欲节省人力而使计划更见效率，就需同时进行“分配计划”与“上行计划”，二者相互密切配合，而制定实施计划。如图1-3流程所示。
假设销售组织可区分成部门、科、股、业务员（推销员）……等几个阶层（图1-3所示），先根据最高阶层者所提的基本方案，然后再编制到"科"为止的"计划草案"。这一个计划草案的形态，就是将最高阶层者的基本方案，逐步分予各科的形态。
假设这计划草案的内容，是一年为期的产品销售目标；如A产品的销售指标价格为15000元，且销售数量为20000个，则估计各负责区域的销售额；然后将各股人员这预估数，呈报给科单位以作拟定计划的参与资料。注意！股或业务员在估计时，必需参考过去的实绩，否则乌托帮式的理想，亦多多大意义。
此时，位处上下桥梁地位的“科长”最重要；应就“上级所交予的计划草案”，与“下级所呈报的销售预估值”，加以比较、检讨与协调。因为科长处于中间地带，不仅详知销售的实况，也深知高阶层者的意愿，所以，最宜于调节：“计划草案”与“销售估计案”之间的差异。
例如，当销售额估计过分乐观时，科长就必须会同各股长及业务员，解析各市场区域的动向，籍以修正销售计划。此时，科长就需站在营业主管的立场，负责调整计划草案与销售估计案。
另外，假如科单位的调整，依然无法解决问题时，就需由部门经理出面协调。如果情况再恶劣，部门单位协调仍不得其果之时，则唯有会同最高阶层者，作整个公司的全面调整了。 |
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