一般而言，组织内部面对业务快速的发展，部门之间的业务经常在摸石头过河中累积经验。因此，工作的分工经常无法快速地、具体地、明确地予以界定。公司的副总经理所承担的责任之一就是在所谓三不管的地带中协调各部门，调度所需的资源，完成组织的目标，在这种协调中，副总经理必须依据公司的目标、愿景及个人经验做出决断。
可是在勇于任事的过程中如何做到尺度分明，不侵犯其他副总经理或总经理的职权，这就有待于双方彼此的信任和了解。作为公司高管，在工作责任的划分上，若在一个成熟的组织单位中，它必然有一些文字描述规范总经理、副总经理的权责。可是，仅靠文字性的规范还是不足的，因为企业已处于巨大的变革中，市场讯息及环境瞬息万变，组织在回应变化时，必须采取新的对策及行动，这些新生事物通常需要管理团队在职责上更明确地界定及划分。而对于像季宾他们这样的创业团队，在彼此的行事风格和互动中，也自然塑造出某一方更有倾向的去负责那个新领域，并采取新行动，管理团队的权责分明非常需要，在日常的沟通互动中，好的管理团队应该彼此更清晰地认识到在作出决定时如何让相关方感受到被尊重。
此外，在领导风格上有些领导是属于人际关系型，他们友好、亲切，重视人际之间的关系，不喜欢冲突。由于企业的目标完成是公司的最高目标，在推动目标上，若是过分在意人员的感受或姑息于人情，则会创造出一种欠缺行动力的环境，因此具有人际关系型的领导风格的领导人必须能够在目标的要求上和人际关系上寻求到一个平衡点。一味地重视人际关系、避免冲突、担心伤感情或者是顾虑员工对他的不喜欢，这些隐性的担心将会造成行动力不彰，有这种倾向的领导人就必须在这一方面予以更大的关注，并且要求自己更有能力处理冲突。在加速成长中领导人可聘请一些有专业经验的导师、顾问在遭遇到管理问题时给与启发，以免落入浑然不自觉的境地。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
【解决方案】
面对上述状况时，如果总经理希望得到副总经理的尊重，在人事、福利等决策问题上受到咨询或共同讨论提出解决方案或制定新政策，若直接提出“被尊重”的要求虽属天经地义，但是作为一个人际关系型的总经理如何去与一位具有权威、行事风格较为刚猛的人达成成功的沟通和共识呢？
首先肯定个人的工作价值，肯定副总经理在工作上的贡献，对副总经理的工作更深入了解。在许多情况下，组织业务壮大后总经理并不能对副总经理的工作十分了解，因此，在欠缺讯息以及欠缺了解的情况下，容易滋生误解，并且无法用正向的观点肯定管理层的贡献。其次，找出相互干扰的作为及目标，例如：公司要建立一个有效率、高效能的团队，这是公司的整体目标，而副总经理在处理错误时依据亲疏的人际关系为准则，无所作为地接纳部门经理的过错，未能及时予以处理，这种做法对站在旁边冷眼旁观的员工自然会形成一种有成见的看法，不公平、不公正将成为蜚短流长的话题。副总经理支持部门经理非常重要，并且也应该体谅他们在工作上的辛劳。
当副总的做法和公司整体目标双轨之间产生了所谓相互干扰互相冲突的作为时，若能了解双方互相干扰目标的作为之后，一切行动以公司的远景和战略为前提，用全局观点看待双方，自然双方在认知上的差距就会减低。再次，强调工作间的相关性，许多员工认为他的工作是孤立的，他们并不重视员工在工作上彼此间的相互影响力，事实上，大部分的工作不可避免地会与公司其他的工作发生关联，因此，作为总经理、副总经理都应确切了解双方之间的工作关联性，这对工作的整合就更加容易。最后，重视有效的表达。在沟通互动中“说什么”与“怎么说”同样重要，“怎么说”指的是运用有效的表达方式达到沟通时想要达到的结果。 |
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