陷入困境的企业如何东山再起？日本知名品牌无印良品（MUJI）的故事，是一个绝佳案例。
崛起于一九九○年代、掀起极简风潮的无印良品，后来因扩张失速，一九九九年起获利急速下坠，二○○二年的业绩甚至比前一年掉了五二．四％。当时，市场上认为「无印良品神话崩毁」。然而，从二○○二年至今，无印良品的营收却直线上升，获利甚至达到历史新高，宣告完全复活。它是怎么办到的？其中的转折点是什么？销售经理 业务员 客户分析 营销拓展 营销管理 更多…
关键人物，是临危受命的社长松井忠三。
《东洋经济周刊》报导，无印良品的黑暗期谷底，是在二○○一年。由于营业利益恶化，当时的社长有贺馨突然引退，由专务松井忠三继任。松井忠三原本在西友集团（无印良品独立前的母公司）人事部门任职多年，如今，在无印良品业绩下滑的艰辛时刻，一夕之间接任社长重任，压力之大可想而知。为了彻底了解各地店铺经营情形，他展开「全国走透透」行程，视察当时一一○家直营店。视察到晚上九点，还跟店长们开会到半夜。像这样，一天也不休息，长达半年。
对于已近二十年历史的无印良品，松井忠三欲透过改革来提升业绩，有一场硬仗要打。从此，他积极展开无印良品「革命一千天」。
烧掉三十八亿库存
首先必须解决的，是大量库存造成的财务与管理浪费。当时，采购部门为了避免店面缺货，往往会比需求量多进货三○％；然而，无印良品的衣料品销售量比前一年减少三○％，等于库存整整多出六○％。因此，松井忠三要求采购人员，往后只要采购预估量的八○％即可。
此外，松井忠三更展现破釜沈舟的魄力以立威，一把火烧掉价值三十八亿日圆（约十亿台币）的库存！那是二○○一年的夏天，刚接任社长的他，亲自到无印良品位于新泻县山区的物流中心，在员工的见证下，一声令下，把价值三十八亿日圆的库存全部烧毁。望着燃烧的烟雾袅袅上升，松井忠三告诉自己，在「库存归零」的此刻，必须跟过去的无印良品说再见。
诞生于一九八○年的无印良品，原本是西友集团旗下的自有品牌。当时，日本重视以视觉强化品牌识别，并流行用外来语取名；然而，当时西友总裁堤清二对此很不以为然，因而提出「反品牌」的概念，并与田中一光等知名设计师讨论之后，开创「无印良品」。以生活型态提案商店（LifeStyleStore）为特色的无印良品，强调自然、简单、环保、便宜，大受消费者欢迎。
一九八九年六月，无印良品脱离西友集团独立经营，以「良品计划」为公司名称（「无印良品」则为品牌），并于一九九五年上市。从此，无印良品成为「ＳＰＡ企业」（SpecialitystoreretailerofPrivatelabelApparel）的先驱，从商品企划、研发、贩卖，全都一手包办，并导入单品管理系统。销售经理 业务员 客户分析 营销拓展 营销管理 更多…
改革１：组织面
脱下「感性经营」，外来部队铁腕改革
无印良品一向以「感性经营」著称，无论产品特质与组织管理都「跟着感觉走」。然而，无印良品成也在此、败也在此。为了迎接愈来愈激烈的竞争，无印良品必须「彻底脱皮」。
然而，无印良品多年来形成的企业文化，难以在短时间内改变，松井忠三决定运用外部的力量。二○○一年下半年，他聘请日本成衣大厂Uniqlo出身的大久保恒夫，以及三菱商事等企业的业务改革团队，成立十人小组的「经营改革团队」，以最基本的帐务系统与经营核心的产品开发为改革重点。
无印良品到了二十一世纪还是用手写资料做帐，一份单据得层层盖上八个章才能完成，相当烦琐且无效率。改革之后，简化为只要盖三个章即可，此外采购人员的帐目也改用Excel制作统一规格，将各部门采购数字透明化。
店铺方面，采用POS（销售时点系统），并将仓库面积由原本占卖场的二○％减少为一○％，并采取「库存跟卖场结合」的开放式设计，增加商品的曝光率，也减少库存压力。
在商品开发方面，初期商品投入减为八成，三个星期之后做评估，销售最佳的三成商品追加销售，销售不佳的后半段三成则采煞车。如今，商品种类从二○○四年的三千多种，两年内增加到四千八百种，并且将领域延伸到家电产品。
改革２：产品面
扩展经营范畴，商品力再强化
企业真正复活，不能只靠关闭分店来缩减开支，更重要的是「商品力的再强化」。现在的无印良品，已经不只是生活杂货店，它将经营范畴更加扩展，广为延伸产品的触角。从「视觉」与「触觉」为主的生活杂货用品，延伸到「嗅觉」与「味觉」的花店、咖啡店与食品，甚至进一步将顾客从室内的店面带到阳光绿地去露营。此举不仅大大拓展新的客源，对原本的老顾客也有从心里「深化耕耘」的作用；在维持无印良品一贯品牌精神的前提下，无论对老顾客或新顾客而言，都会觉得「无印良品不一样了」。
例如，强调健康、手工制作的餐饮「MealMUJI」与咖啡店「CafeMUJI」。另外，还开设花店「花良」（FlowerMUJI），并结合行动通讯，让顾客可用手机上网订购，并在下单后十三小时内，即可产地直送。如果不知道该送什么花给对方，只要输入生日，无印良品的行动服务就能马上提供「花提案」，以及相关配套商品的信息（将花卉与生活杂货结合的礼品）。
无印良品甚至更进一步从室内走到户外，经营起「无印良品露营场」。以「保护自然」与「家族同乐」为诉求，在新泻、岐阜、群马等风光明媚的郊区都有设场。
此外，无印良品也强化跟其它知名企业的合作。前几年，无印良品业绩掉得最严重的是服饰商品。因为其它大卖场有更多款式、价格更便宜的选择（例如有「日本佐丹奴」之称的Uniqlo）。此外，还有所谓「毕业现象」，意思是，当时无印良品的顾客以二十多岁的年轻顾客为主，但这些顾客大学毕业之后，就会「另寻新欢」，转而投向其它品牌的怀抱。为了拉高顾客年龄层，二○○二年六月，无印良品与日本知名设计师山本耀司合作，以强化服饰商品的设计力。销售经理 业务员 客户分析 营销拓展 营销管理 更多…
二○○一年四月，无印良品更大步跨界，与日产合作推出无印良品汽车「MUJICar1000」，限量一千台。除了机械部份是由日产的专业负责之外，整体设计都采取无印良品的概念，并结合无印良品顾客的意见整合设计而成，可说是一款由无印良品与顾客共同设计的车子。
从无印良品的产品开发到上市贩卖的流程，可以看出「商品力」的源头如何发挥。在开发新产品时，无印良品会召开「商品战略委员会」，除了一般员工之外，包括原研哉、深泽直人等知名设计师都会加入，以不同的观点、视野与专业，共同激荡创意。寻求共识之后，会将这个创意试做出样品，并举行展示会，让更多不同领域的人予以检视并提出意见。
这个阶段的重点是：创意可以天马行空，但最后都必须符合无印良品的理念；即使是一项从未尝试过之领域的产品（例如汽车），也要让消费者一看就知道「这是无印良品做的」。
改革３：展店策略
因时制宜，展店更具弹性
在展店策略方面，无印良品也有所改变。
无印良品在日本有一五三家直营店、一四五家通路，海外分店更扩及英、法、义、德、爱尔兰、瑞典、挪威、香港、新加坡、台湾、韩国、中国，并成功打进竞争激烈的纽约现代艺术馆陈列贩卖。然而，在赤字压力下，无印良品开始瘦身，陆续关闭英、法的分店；今年一月，无印良品将欧洲分店统合为一个子公司。
除了瘦身，无印良品也进一步调整策略。以往无印良品坚持「第一家店赚钱后才开第二家」的稳扎稳打策略，但市场竞争愈来愈激烈，这种做法已行不通，店铺太少，无法形成规模，难以跟对手抗衡。
当初，无印良品进军欧洲，就尝过这样的苦。当时无印良品刚跨足海外，品牌知名度不足，加上坚持赚钱才能增加开新店铺，撑得很辛苦。如今，无印良品采取弹性展店策略。虽然「赚钱之后才开新分店」的原则不变，但会根据不同的市场情况而有所调整。
例如，无印良品在台湾开设分店，就不是根据「赚钱后才开新分店」的旧原则，而是根据商圈发展性与顾客属性来做弹性展店策略。如今，无印良品在台湾北、中、南目前共有九家分店，是亚洲第一，在日本之外的欧美各国分店中仅次于英国，而且跟法国一样多。
台湾展店的成功经验，超乎无印良品的预期，也让松井忠三发现，在日本市场「赚钱后才开新分店」的展店原则，其实有很大的弹性空间。
连续两季获利创新高
脱胎换骨后的无印良品，如今元气十足。截至去年八月中，无印良品已连续两季创下获利新高（超过一百四十亿日圆），业绩也在暌违七季之后终于达成两位数的成长率。跟一九九九到二○○一年的低迷比起来，真可谓「Ｖ字形复活」。
企业经营切勿因一时挫折而丧志。无印良品曾风光上云霄，也曾低迷坠谷底，但它找出自己的问题在哪里，并在关键之处积极改革，终于起死回生，值得企业参考。
来源：《世界营销评论》MKT.ICXO.COM |
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