每年的春节前后，张伟都要忙得嗓子冒烟。一年之计在于春，好的开端就成功了一半，特别是对于自己的行业，元月份的业绩基本会指导全年的动态。张伟在11月份就筹划元月份的事情，有一些重点工作方向：
1消费者节日需求急剧扩大而奶源供应却处于一年中的淡季，无货可卖，谁能协调来货谁就能完成任务；
2忙了一年只有这个月才能拿到理直气壮的奖金，而且不菲，下属可以高高兴兴过个年，为此需要不断与业务人员和客户沟通，掌控进度；
3为了明年的计划，需要说服客户调整产品品项，利用旺季带动弱势品项的销售；
4及时了解竞品M和Y的供货情况，要利用特殊时间段蚕食对方市场份额，使双方市场力量对比出现短暂平衡，提升市场人气；
5在市场费用问题上做点文章，为全年销售管理工作开个好头。
张伟所在的企业在区域市场开拓上步履艰难，没有广告投入，没有成体系的市场推广方案，甚至企业开拓区域市场是因为“应该用进攻来防守即得区域市场利益”这一单纯观点来支持。大部分工作需要贴地进行，在与竞品肉搏的过程中，张伟总是感觉到缺少资源，只有在旺季或节庆日来临时，由于几家竞品企业对目标市场的关注程度有区别，张伟才能松一口气，趁机夺取一些阵地。
针对以春节开始拉动的这一轮业绩涨势，张伟在05年12月初开了一次区域经理的专题会，结合过去两年的实际销售情况和06年目标任务，明确了一些工作具体内容：
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一是业绩翻番，06年元月业绩从目前的月均100万提升到200万元以上，根据去年的经验，应该轻松完成，瓶颈点是产销协调，指定专人负责跟踪发货环节；
二是根据行业特点，让每家代理客户提前15天按约定任务量打款回公司，让公司按客户的预估销售计划（精确到每一天的要货，考虑到物流原因节前货量要充足，谁大年初给送货呀？）和汇款额足量组织生产及物流安排；
三是对市场费用的投入计划，张伟知道自己区域一直在公司给与的费用控制点上挣扎，如果能利用旺季销售需求和供给的矛盾，元月份减少10个点的费用投入，那么06年全年费用控制会心里有谱。按完成保底200万算，10个点就可以省下20万的费用，这笔费用可以占到全年任务2000万的1%，不是个小数目！于是他让个区域经理拿出节省10个点的费用计划。经过各区域经理与重点客户的沟通，客户普遍认为，公司全年投入力度有目共睹，只要在供货上能保证，愿意自投人力、财力、物流车辆等全面配合区域经理做好下线工作，最起码销量的增长可以保证利润的获取。张伟实际对此心里有数，就像几年前自己做啤酒业务一样，旺季来了有酒就是钱，经销商没有多少资本可以和厂家谈判。就这样定了！
四是做好预案以应付突发事件，如果主力销售品项无法保证供应，替代品是哪个品项，客户是否接受，就这个问题个区域经理讨论了半个小时，又与主要客户沟通后达成了共识，也将此预案报备了公司，取得认可。
对这个部分，张伟有自己的考虑，他说明了自己的观点，我们要分析“旺季销售”形成的原因：特殊季节对特定产品的需求，夏天的冷饮和饮料、空调等，冬天的保暖内衣，节庆日的服装、健康食品、保健品和牛奶，情人节前后的巧克力；黄金周集中消费造成供求紧张；时令消费品造成供应方供应不足，增加产能的风险远大于经济效益的取得，例如饮料企业首先应该考虑清楚淡季的费用如何消化（所以众多的饮料企业大力开发果汁、功能饮料这种四季皆宜的品类）；传统的中国节庆送礼文化，“送礼送健康”，在西部地区牛奶无疑是合适的选择。
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